Профессиональные компетенции тренера спортивной школы. Ключевые компетенции корпоративного тренера Модель профессиональной компетентности тренера на примере

Анна Могильник , аккредитованный тренер Международной Школы Бизнес-Тренеров ICBT в Украине, коуч-консультант ГК «Golden Staff», расскажет, на что обращать внимание при выборе внутреннего бизнес-тренера для компании.

На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции на рынке, когда предложение значительно превышает спрос, а расходы внутри компаний оптимизируются, внутрикорпоративное обучение становится все более актуальным.

Персонал рассматривается уже не просто как «человеческий ресурс», а как конкурентное преимущество компании. А точнее даже не просто персонал, а люди, которые обладают необходимыми современными знаниями и практиками, способные гибко их адаптировать под меняющиеся потребности рынка, смело смотреть в будущее, прогнозировать риски и возможности, системно анализировать свою деятельность, брать ответственность за собственные решения. И это далеко не полный список. Как итог - обучение и развитие сотрудников стало неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, от мала до велика, от стартапа до холдинга.

И все чаще появляются запросы от компаний на внутреннего «обучателя» – проводника знаний и создания необходимого опыта. Ответственность, как мы понимаем, нешуточная, а посему и требования к кандидату высокие. И, несмотря на достаточно конкурентные условия, которые предлагают компании, вакансии часто остаются в статусе «в процессе выполнения».

Я знаю кейсы, когда позиции внутренних тренеров не закрывались в течении года-полутора. В данной статье я предлагаю рассмотреть, в чем может быть несоответствие между желаемым и реальным кандидатом, какие ключевые компетенции внутреннего тренера, на что важно обращать внимание при подборе.

В поисках «готового» специалиста

Первое, с чем я столкнулась в своей практике, – компании часто ищут уже готового специалиста: с опытом работы бизнес-тренером, портфелем тренингов, развитыми необходимыми компетенциями. Сложность состоит в том, что такой специалист либо уже ушел на «вольные хлеба», либо стоит больших денег, которые чаще всего компании не готовы предлагать.

Также для компаний крайне желательно, чтобы специалист был из их же сферы, к примеру, для банков - из банковской, для страховых – из страховой, и так далее. И в этом есть логика: такие тренеры хорошо ориентируются в специфике сферы, ее уникальных способах взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, обладают знаниями бизнес-процессов. При этом важно понимать, что как раз специалист не из сферы может привнести свежий взгляд на знакомые, казалось бы, процессы, новые идеи. А риск выгорания при умеренной нагрузке значительно снижается, т.к. новичку в сфере/должности предстоит еще целое увлекательное путешествие в новой профессии.

Итого, новость «не очень» – готовых специалистов, «как нам нужно», крайне сложно отыскать. Новость хорошая – таких, «как нам нужно», можно взрастить. За короткое время и с относительно незначительными инвестициями, например, в школе бизнес-тренеров, где специалисты могут получить необходимые знания для проведения обучающего мероприятия: это структура бизнес-тренинга, основные методы, этапы составления программы, групповая динамика, умение справляться со сложными моментами во взаимодействии с группой и др. Главное – желание и потенциал кандидата.

Какими компетенциями должен обладать будущий внутренний тренер?

В нашей школе бизнес-тренеров мы берем за основу сбалансированную модель компетенций бизнес-тренера, которая включает способность управлять 4 видами пространств в бизнес-тренинге: физическим, дидактическим/интеллектуальным, коммуникативным/эмоциональным и смысловым пространством.

1. Физическое пространство тренинга и техническая компетенция

Это способность подобрать необходимую по размерам аудиторию, организовать размещение участников согласно целям обучения (лекция, семинар, тренинг, фасилитиация и т. д.), обеспечить необходимой техникой, доступом к воде. Способность позаботиться о собственном физическом комфорте, внешнем виде.

2. Интеллектуальное пространство тренинга и дидактическая компетенция

Владение предметным содержанием и методологией составления и проведения обучения. Умение работать с литературой, большим объемом информации. Способность анализировать, синтезировать информацию, расставлять приоритеты согласно с целями и задачами тренинга. Умение донести до участников данный материал в простой и доступной форме с использованием необходимых методов, визуальным сопровождением: флип-чарт, PowerPoint. Умение измерить эффективность проведенного обучения. Составить отчет о проведении обучения, рекомендации по посттренингу.

3. Коммуникативное/эмоциональное пространство тренинга и коммуникативная компетенция. Эмоциональная грамотность

Способствовать создавать доверительные отношения в группе: тренер – группа, участники между собой. Способность управлять энергией группы, эмоциональным фоном. Умение осознавать собственные эмоции в процессе и экологично размещать их в пространстве тренинга. Способность справляться с сопротивлением группы либо отдельного ее участника. Способность договариваться. Позиция тренера в отношении группы Я+Ты+.

4. Смысловое пространство тренинга и смысловая/ценностная компетенция

Способность объединять ожидания участников группы с целями и задачами обучения. Обнаруживать и интегрировать смыслы обучения в «здесь и сейчас»: выгоды, эффективность, практическое применение инструментов для каждого обучаемого. Способствовать формированию мотивации на обучение.

Из всех перечисленных компетенций наиболее важные, без которых сложно начать даже первые шаги в профессии, – это коммуникативная компетенция и эмоциональная зрелость в отношении профессии и позиции бизнес-тренера. Все остальные компетенции можно развить в течение трех месяцев – полугода до необходимого уровня.

Как оценить потенциал претендента?

Понять, насколько тренер умеет управлять каждым из перечисленных выше пространств, может помочь:

• Анализ предыдущего опыта . В первую очередь тренерского: количество лет в сфере, для кого проводил обучение (целевая аудитория), количество проведенных часов обучения. Какая методика лежит в основе? Какое базовое тренерское образование?

• Интервью . На данном этапе полезно поспрашивать кандидата о том, в каких темах силен, какие любимые, а какие не очень. Попросить описать, как обычно составляет программу обучения, какую структуру и методы использует, насколько получалось учитывать потребности и внутреннего Заказчика и участников, за счет чего это удавалось? Как измерял эффективность проведенного обучения? Попросить описать самые приятные моменты в тренинге, и самые сложные – 2-3 кейса. Проанализировать, с чем получалось справиться, а с чем нет, какие выводы сделал на будущее? Насколько осознает свои профессиональные ограничения, т.е. с какими темами и группами точно работать не будет. И есть ли такие?

• Демо. И самое популярное и наиболее показательное - это демо тренера. Проведение 1,5-часового фрагмента из тренинга. Можно попросить выбрать любую тему на усмотрение тренера. И затем, кроме всех вышеперечисленных компетенций, вы сможете отследить, насколько тренер учел, для кого он будет показывать демо, насколько ему удалось подобрать актуальную тему, продумать оптимальные упражнения, игры.

Желаем компаниям успешного подбора внутренних «обучателей»!

Какой бизнес-тренер нужен вашему бизнесу: есть из чего выбирать
Грамотный бизнес-тренер способен кардинально изменить ситуацию в компании любого профиля при минимальных затратах времени и средств. Но для такого попадания «в десятку» важно привлекать тренера соответствующей компетенции.

Как определить, что бизнесу нужен бизнес-тренер? Какой именно тренер ему требуется в данный момент? На какие компетенции тренера может рассчитывать руководство, привлекая такого эксперта? Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты рекомендуют сначала определиться с задачами, которые находятся в компетенции бизнес-тренера.

Какие корпоративные задачи может решать бизнес-тренер?

Их набор может быть самым разным. Но условно все цели тренинга можно разделить на 2 большие группы.

1. Решение повторяющихся задач.

2. Точечная корректировка ситуации.

К первому блоку вопросов, которые решает эффективный тренинг (при условии нужного баланса ЗУН – знаний, умений, навыков – его ведущего), относятся такие распространенные практики, как:

проведение welcome-тренингов для новых членов корпоративной команды;

развитие специфических навыков ключевых сотрудников – методология продаж, коммуникаций;

• обучение коллектива азам тайм-менеджмента, который позволяет нарастить производительность отдельного сотрудника минимум на 50% (без дополнительных вложений) и сэкономить его время на рутинные задачи;

вводные курсы по новому продукту или направлению;

обучение или повышение квалификации членов управленческого звена и т. д.

Бизнес-тренер, который занят решением таких повторяющихся задач бизнеса, работает прежде всего на оптимизацию корпоративных затрат: экономится до 30% времени при одновременном росте эффекта продаж.

К глобальным задачам, которые тоже может решать эксперт с тренерскими компетенциями, можно отнести более 50 функций. В их списке 5 самых распространенных:

«встряска» коллектива, как мотивационный прием;

повышение квалификации кадров за счет вовлечения эксперта с бОльшим опытом и огромным багажом иллюстрационных примеров;

«аудит» методов и тактик, которые применяются на предприятии с целью их корректировки или наращивания результата;

тимбилдинг – формирование дружного коллектива, создание благоприятного фона для личностного и профессионального роста каждого сотрудника;

антистресс-курс.

Внутренний и внешний бизнес-тренер

Надо сказать, что пользу компетентного эксперта с тренерскими навыками невозможно переоценить. Де-факто крупная организация просто не может обойтись без такой экспертной поддержки. Среднему бизнесу услуги бизнес-тренера требуются минимум в 70% случаев. Малому и микробизнесу – в 80%.

При этом представителям рынка малого и среднего бизнеса почти всегда не выгодно создавать на собственной базе тренерский отдел. А вот по-настоящему крупный бизнес может работать как с внутренними тренерами, так и с внешними или комбинацией внутренних и внешних резервов.

Примерами компаний, которые вложили немалые средства в формирование собственного штата тренеров и при этом активно пользуются услугами извне, являются такие гиганты мирового рынка, как Coca-Cola Company, Mc Donald’s, RedBull, Apple.

5 ролей бизнес-тренера

При этом если проанализировать качество и содержание тренингов в таких организациях, можно сделать вывод, что большинство их тренеров работают в одном амплуа – харизматика или шоумена. Но такая роль бизнес-тренера не исчерпывает фактического ресурса этой профессии.

На самом деле тренер-харизматик – только 1 из 5 возможных амплуа. И это важный момент: не всегда малый эффект тренинга находится в зоне ответственности тренера. Тот же «шоумен» может отработать свой курс на 100% качества, но не решить ключевую задачу заказчика по той причине, что задача эта находится в компетенции тренера-методолога или тренера-психолога.

Вот почему так важно работать при привлечении внешнего эксперта с проверенными партнерами – , которые детально изучают потребности клиента и рекомендуют тренера правильной компетенции.

Разберем для понятности наиболее распространенные роли бизнес-тренера. Всего их 5.

Самый распространенный запрос и самое широкое предложение – от трнеров-шоуменов (харизматик). Этот человек исполняет роль катализатора факторов эмоциональной мотивации. Он может применять методы транса, рисования прекрасного будущего, психологические приемы для создания нужного эмоционального фона. Его базовая задача – зарядить публику, «заразить» ее желанием побеждать, идти вперед, добиваться результата. Работает тренинг такого мастера лучше всего в компаниях, где коллектив максимально статичен и присутствует сильный внутрикорпоративный дух, даже внутренняя «религия».

Тренер-эксперт практически не работает с эмоциями. Его миссия – информировать. О продукте, технологии производства, ситуации в мире, тонкостях работы с разными видами клиентов. Такой специалист всегда выступает «сухо» и опирается на строгие научные подходы, технические основы. Коллектив может скучать на подобных «лекциях», но в образовательном смысле они незаменимы. Если в вашей компании применяются технически сложные методы, материалы, технологии, а также сильна исполнительская дисциплина (посещение тренинга должно быть обязательными с последующей аттестацией по его результатам), то вам нужен именно такой тренер.

Высшим пилотажем в бизнес-тренерстве считается компетенция фасилитатора. Название – от английского слова facility (объект). Тренер-фасилитатор может выступать в роли наставника, консультанта, педагога, психолога и т. д. Его функция – запустить активность коллектива в строго заданном направлении. Этот человек может структурировать ситуацию в бизнесе, «извлечь» навыки отдельных сотрудников, важные для достижение конкретной цели, и направить остальных работников на развитие именно этих навыков. Перед тренером ставится максимально конкретная задача – прирост продаж на 20%, выход на 3-е место в региональном рейтинге, победа на ежегодном конкурсе и т. д.

Тренер-методолог или аналитик. Он не объясняет, как и что работает, не «заводит» людей и не определяет уровень их личностного развития. Его задача – выявить взаимосвязи, которые определяют работу компании, и показать аудитории, где имеются упущения, а где достигнуты отличные результаты.

Тренер-психолог (эмоциональный доктор). Это одно из самых сложных, но очень важных направлений.

Особое направление – тренер-психолог

Именно тренер-психолог нужен предприятиям, чья работа тесно связана со стрессами или жизнями людей. Сам формат курсов, которые проводит такой специалист, могут иметь различное наполнение. Самые распространенные варианты:

тренинг личностного роста сотрудников (ответственная работа, которая требует высшей квалификации);

тренинг-антистресс для руководителей или ключевых сотрудников;

тренинг личностной проработки (аналитическая составляющая с применением приемов для развития – не лечения, а совершенствования и структуризации – личности).

В каждой конкретной ситуации нужен свой бизнес-тренер-психолог. Услуги методолога незаменимы для компаний, которые вступили в переходную фазу (растут, выходят на новые рынки, запускают новые продукты) или проходят путь становления. Услуги эксперта нужны производственникам и промышленникам. Потребность продающих организаций – тренер-харизматик или фасилитатор.

На любом уровне профессионального развития наивысший результат всегда показывает только развитая, сильная, постоянно растущая личность. То есть участие полезно предприятиям любого масштаба и профиля.

Семинар поможет расширить знания и развить тренерские навыки. В ходе обучения будут раскрыты особенности работы с групповой динамикой, технологии разработки упражнений и кейсов, создания и проведения бизнес тренингов, а также методики невербального взаимодействия с группой.

Этот семинар для вас, если вы:

• начинающий бизнес-тренер и желаете повысить свою квалификацию
• хотите получить реальные навыки ведения бизнес-тренингов
• корпоративный внутренний тренер, стремящийся к получению новых знаний и навыков в проведении бизнес-тренингов

В результате обучения вы:

• познакомитесь с методами активного обучения
• узнаете, как сбалансировать теорию и практику в тренинге, составлять кейсы и разрабатывать ролевые игры
• получите авторские материалы преподавателя программы (упражнения, игры, презентации, раздаточные материалы)

Программа семинара:

День 1

С чего начинается тренинг?

• Этап взаимного представления
• Презентация тренинга и его основных блоков
• Этап сбора ожиданий участников от тренинговой программы и их коррекция
• Выработка групповых норм и правил

Практикум: упражнения на отработку навыков сбора и коррекции ожиданий участников группы «Вершина целей», «Парковка вопросов»

Формы бизнес-обучения

• Виды обучения. Формы обучения
  • лекция
  • семинар
  • тренинг
• Определение понятий. Преимущества и недостатки
• Классификация тренингов по форме проведения, составу групп, организации обучения, тематике и направлениям

Практикум: упражнения, способствующие активной работе группы: «Выбрать двух людей», «Напишите свое имя», «Хлопки»

Особенности обучения и развития взрослых людей

• Четырехступенчатая модель процесса обучения и усвоения человеком новой информации
  • получение непосредственного опыта
  • наблюдение и обсуждение того, что узнал
  • теоретическое обобщение
  • самостоятельная проверка новых знаний и применение их на практике
• Особенности концентрации внимания и памяти человека

Практикум: работа с тестом «4 типа обучающихся»

Структура тренинга. Алгоритм построения тренинговой программы

• Начало тренинга. Методы и содержание
• Основная часть тренинга
  • особенности мини-лекций и презентаций
  • соотношение информационных и практических блоков
  • демонстрации, упражнения на отработку навыков
  • продолжительность учебного модуля
• Завершение тренинга. Анализ результатов, линия опыта, выводы
• Подготовка к тренингу. Проверочный лист подготовки

Практикум:

• упражнение «Заполнение «Проверочного листа подготовки к бизнес-тренингу»
• кейс «Использование „Умных игр“ для активизации работы участников тренинговой группы»

День 2

Разработка и согласование тематики и содержания тренинга

• Способы выявления потребности в обучении. Качественные и количественные показатели
• Структура предтренинговой анкеты
• Согласование замысла тренинга. Цели тренера, заказчика и участников. Аналитическая подготовка тренинга
• Построение программы тренинга с учетом предтренинговой диагностики. Структура или «скрипт» тренинга
• Перечень оборудования и принадлежностей для проведения тренинга
• Анкеты обратной связи

Практикум:

• подготовка сценария бизнес-тренинга. «Тайминг бизнес-тренинга», «Компоненты программы тренинга», «Начинка тренинга»
• кейс «Подготовка и продажа тренинга».

День 3

Невербальные секреты поведения тренера

• Невербальные способы поведения
• Жесты уверенности и неуверенности
• Выигрышное невербальное поведение в дискуссиях
• Методы «захвата» территории
• Особенности жестикуляции тренера как ключ позитивного влияния на группу

Практикум: отработка техник невербального взаимодействия тренера с группой

Самопрезентация тренера

• Уровни самопрезентации тренера
• «Закон пирамиды» в самопрезентации

Практикум: отработка многоуровневой техники самопрезентации

Развитие профессионализма тренера

• Профессиональные компетенции бизнес-тренера
• Специализация тренера. Поиск темы и выбор ниши
• Формы работы бизнес-тренера в условиях современного рынка
• Последовательность создания персонального бренда
• Технология написания книг и статей

Практикум: упражнения «Семейство бизнес-тренеров», «Ярмарка характеров», «Брендирование»

Эмоциональная компетентность тренера

• Стресс-менеджмент в работе тренера
• Как стресс влияет на эффективность работы тренера
• Понимание эмоций. Умение контролировать собственное эмоциональное состояние
• Развитие способностей воздействовать на эмоции участников тренинга

Практикум: упражнения «Скорая помощь в стрессовых ситуациях. Специальные техники», «Развитие эмоционального интеллекта», «Что, где, когда»

Регистрация на семинар

Пожалуйста, заполните форму ниже. Обязательные поля помечены символом *

1. Эффективен в коммуникации: способен к организации диалога как с группой в целом, так и с отдельными ее участниками. Заинтересован и оснащен в получении обратной связи от участников тренинга и группы в целом. Умеет «брать внимание» группы и «переключать» это внимание, умеет (если это нужно) «быть в центре».

2. Компетентен в сфере групповой динамики («групповедческие» и «групповодческие» навыки): как живет и развивается группа, через какие этапы и кризисы она проходит, способен описывать и моделировать групповые процессы.

3. Наблюдателен, умеет отслеживать индивидуальные и групповые сигналы, говорящие о состоянии группы (участников), уровне их продвижения в материале.

4. Обладает навыками диагностики и мониторинга реальной деятельности (поведения) сотрудников и организации в целом, в частности способностью выделять «узкие места» (трудности, проблемы, ресурсные зоны). Компетентен в проведении оценки потребностей в обучении.

5. Отчетливо формулирует систему целей и задач тренинга, определяет зону и границы возможностей тренинга (тренинговых и нетренинговых решений), способен к «переводу» целей тренинга на язык формируемых навыков.

6. Обладает навыками по работе с навыком. Очень важный и в то же время специфичный для бизнес-тренинга класс компетенций. Именно формирование навыка у участника специфицирует бизнес-тренинг в тренинговом поле. Это требует от тренера, во-первых, способности «видеть навык» - выделять его в потоке действий и операций, извлекать поведенческую основу навыка, алгоритмизировать действия. Во-вторых, тренеру необходима способность «перевода» навыка в систему тренинговых заданий и упражнений для его отработки (тренировки). В-третьих, способность через наблюдение и организацию наблюдения (и самонаблюдения) участников тренинга диагностировать адекватность использования навыка - «взят» ли, присвоен ли участником отрабатываемый навык.

7. Точен в монологической речи, особенно при инструктировании группы.

8. Имеет в репертуаре широкий спектр тренерских ролей (типов поведения).

9. Инструментально компетентен: знает и эффективно использует значительный арсенал тренерских средств (игры, разминки и т.п.). Эффективен при работе с ТСО.

10. Обладает навыками проектирования тренинга: разработки как отдельного тренинга (тренингового модуля), так и целостных обучающих тренинговых программ (системы тренингов).

11. Имеет развитые навыки концептуализации и структурирования, как предметного материала (содержания), так и процесса его освоения: способен предложить группе краткое содержание сказанного (с использованием языка выступающего и группы).

12. Навык поддерживающей и развивающей интерпретации: способность в любом (даже самом «невыразительном») выступлении или высказывании найти позитивное содержание и предложить его группе. Одна из задач тренера - обеспечить максимальную активизацию личного потенциала каждого участника тренинга. Тренер постоянно поддерживает «тонус» группы («имитация группового успеха»).

Бизнес-тренер - ключевой специалист, участвующий в процессе развития и обучения персонала. Работу этих сотрудников необходимо постоянно сопровождать, осуществляя контроль текущий и квалификационный.

Текущий контроль предполагает оценку загрузки бизнес-тренера, частоты обновления учебных программ, качества изготовления методических материалов и другие организационные аспекты. Этим занимается руководитель учебного центра, тренинг-менеджер или менеджер по обучению персонала.

Квалификационный контроль проводится во время аттестации с помощью специальных методик.

Как направить сотрудника на

Аттестационные мероприятия целесообразно устраивать в трех случаях:

• после прохождения бизнес-тренером испытательного срока;
• после освоения новых программ обучения;
• для периодической проверки (раз в 6 месяцев).

Этот порядок соответствует основным этапам профессионального пути тренера в организации (табл. 1).

Таблица 1. Основные этапы профессионального пути тренера

Показатели эффективности работы внутреннего тренера в зависимости от специфики компании могут быть следующие:

• высокий уровень профессиональных компетенций (которым обучали на тренингах), выявленный в результате периодической оценки персонала;
• процент сотрудников, успешно прошедших оценку знаний после обучения;
• рост уровня знаний после обучения (определяется путем диагностики до и после).

Чтобы быть профессионально успешным, бизнес-тренер должен:

• владеть как методологией, так и конкретными методиками обучения;
• предоставлять участникам занятий обратную связь;
• уметь работать с группой;
• обладать развитыми техническими навыками.

В табл. 2 эти компетенции представлены более подробно.

Таблица 2. Компетенции тренера

Проверка компетенций путем оценки фрагмента тренинга

В коммерческом банке «Радо-банк" 1 процедура оценки бизнес-тренеров выглядит следующим образом:

1. Подготовка.
2. Обратная связь.

Подготовка

За месяц до супервизии тренинг-менеджер отдела обучения выслала тренеру задание - подготовить программу «Продажа банковских карт» для проведения фрагмента тренинга (эту форму занятий иногда называют воркшоп) на 40–50 мин. Иногда даются другие несложные темы: правила аргументации, порядок разрешения конфликтных ситуаций в филиале банка и т. д.

За неделю до супервизии бизнес-тренер должен прислать программу. Если она получается объемной (на несколько часов или дней), «вживую» проводится один из модулей. В данном случае программа «Продажа банковских карт» оказалась небольшой и была реализована полностью.

Проведение тренинга. Супервизия.

Участники - сотрудники банка в количестве 8 человек. Тренер проводит обучение, а за его действиями наблюдает комиссия: тренинг-менеджер, руководитель службы персонала (либо начальник учебного центра), сотрудник отдела маркетинга, представитель одного из подразделений по работе с клиентами (как правило, заместитель начальника отдела).

Результаты наблюдений члены комиссии заносят в оценочный лист (приложение 1) . При анализе акцент делается на поведенческих индикаторах, соответствующих определенному уровню развития компетенций.

Обратная связь

По окончании супервизии комиссия суммирует баллы и сообщает результат тренеру. В банке приняты три уровня оценки работы бизнес-тренеров:

1. Низкий - 8 баллов и ниже.

2. Профессиональный - от 9 до 12 баллов включительно.

3. Экспертный - от 13 баллов.

Результаты фиксируются в сводном оценочном листе, степень выраженности каждой компетенции обозначается в диапазоне от 1 до 15 (сумма оценок всех членов комиссии).

Ниже, под листом оценки (приложение 2) , обычно даются рекомендации по развитию компетенций, получивших низкие оценки.

Если уровень подготовки тренера признан профессиональным или экспертным, ему вручается сертификат тренера с указанием уровня подготовки. Сертификат имеет ограниченный срок действия, поэтому через полгода квалификацию приходится подтверждать.

Если уровень компетенций низкий, комиссия дает тренеру рекомендации по повышению квалификации. Если на следующей плановой аттестации результат повторяется, рассматривается вопрос об увольнении бизнес-тренера либо о его переводе на другую должность.

Проверка компетенций с помощью метода «самопрезентация»

Навыки подачи информации (они входят в технические компетенции) лучше оценивать с помощью самопрезентации. В « Радо-банке» бизнес-тренеру предлагают сделать небольшое сообщение (10 минут) на одну из тем:

• «Мой профессиональный путь»;
• «Как я начинал работу в банке»;
• «Философия тренинга»;
• «Почему нужно постоянно учиться».

Задача - сделать интересное сообщение в формате мини-лекции.

Во время выступления члены комиссии (она собирается в том же составе, как и при оценке фрагмента тренинга) анализируют работу тренера, опираясь на оценочный лист (приложение 3) и ориентируясь на указанные в нем поведенческие индикаторы. Содержание самого выступления (взгляды тренера могут не совпадать с мнением коллег), внешние данные, прежний опыт работы и другие подобные факторы в расчет не принимаются.

По окончании супервизии члены комиссии составляют сводный оценочный лист, как и во время просмотра фрагмента тренинга. Но решение о присвоении того или иного профессионального уровня не принимается. Оценка презентационных навыков является дополнением к описанной выше процедуре оценки (анализ фрагмента тренинга).

Проверка компетенций с помощью интервью по компетенциям 2

Уровень компетенций можно проверить в том числе посредством интервью. В страховой группе «Авангард" 3 именно так и поступают. Предварительная подготовка для тренеров не предусмотрена, определены только даты очередных аттестационных мероприятий.

Тренерские компетенции похожи на описанные в предыдущем примере, но методика оценки другая. Бизнес-тренеры отвечают на вопросы членов аттестационной комиссии (табл. 3) , в состав которой входят начальник службы персонала и сотрудники отдела обучения: старший тренинг-менеджер и менеджер по оценке.

Таблица 3. Примерный план вопросов для оценки компетенций

Один из членов комиссии задает вопросы, бизнес-тренер отвечает. Другие члены комиссии слушают и оценивают компетенции по четырехбалльной шкале (1 - базовый уровень, 2 - профессиональный, 3 - экспертный, и 4 - мастерский). При этом компетенция рассматривается в целом, подобно тому как жюри в КВН оценивает выступления команд, - не анализируя отдельные составляющие (индикаторы).

По окончании интервью аттестуемый выходит, а члены комиссии проводят мини-совещание, обсуждая результаты (приложение 4) , приходят к единому мнению и заполняют сводный лист оценки компетенций (то есть общие оценки появляются в результате обсуждения, а не как сумма баллов или среднее арифметическое).

Профессиональная квалификация определяется исходя из уровня компетенций. Если две из трех относятся к мастерскому уровню, сотруднику присваивается квалификация мастера. Если большинство компетенций в базовой зоне - специалиста базового уровня и т. д.

Документы, подтверждающие квалификацию, в компании не выдаются. Но в личном деле и трудовой книжке делаются записи о том, когда был достигнут или подтвержден очередной профессиональный уровень.

Если бизнес-тренер получил низкие оценки, т. е. показал базовое владение предметом, ему предлагают восполнить пробелы в знаниях. Через месяц комиссия собирается повторно и вновь проводит собеседование по компетенциям. Если тренер демонстрирует низкий уровень и после повторной аттестации, поднимается вопрос о целесообразности его пребывания в этой должности. Комиссия инициирует увольнение либо перевод на другую работу.

Особенности подачи обратной связи по результатам оценочных процедур

Важно помнить, что оценка персонала существует для того, чтобы развивать сотрудников, а не делить их на хороших и плохих. Тем не менее такое иногда происходит.

В торговой фармацевтической компании провели супервизию работы бизнес-тренера. Комиссия решила оценить, как тренер проводит обучение по модулю «Выявление потребностей клиента».

Однако результаты не заносились в стандартные оценочные листы, как в предыдущих примерах. Члены комиссии просто записывали свои соображения.

По окончании процедуры тренеру дали обратную связь. Сказано было следующее:

• он инфантилен;
• ему следовало бы прочитать пару книжек по проведению тренинга;
• он неправильно одевается;
• надо бы прочитать новую книгу по маркетингу, где процесс выявления потребностей описывается с другой точки зрения.

Такая обратная связь не просто бессмысленна, но и вредна.

Во-первых, не соблюден баланс положительной и отрицательной обратной связи. Тренер реализовывал мероприятия, которые позволили ему вести тренинг, но о них не было сказано ни слова. А получить положительную обратную связь важно как для подкрепления профессиональных навыков, так и с точки зрения мотивации.

Во-вторых, обратная связь была дана не о компетенциях, а о личностных качествах и даже привычках. Это недопустимо.

В-третьих, не хватало конкретики (например, непонятно, что значит «инфантилен», или «неправильно одевается»).

Для того чтобы избежать вышеперечисленных ошибок, и разрабатываются процедуры оценки тренеров, регламенты, компетенции и документация, о которых шла речь в статье.

Приложение 1. Лист оценки компетенций

Приложение 2. Лист оценки профмастерства бизнес-тренера

Приложение 3. Лист оценки навыков презентации

Приложение 4. Пример сводного оценочного листа по результатам аттестации

1 Название изменено.

2 На примере страховой компании.

3 Название изменено.