Подходът на Toyota е нещо повече от инструменти и технология. Производствена система на Toyota (TPS) и преглед на принципите за икономично производство

Подчертавам 14 принципа на японския мениджмънт от книгата „TOYOTA DAO“. Честно казано, книгата е доста досадна и скучна и няколко пъти сериозно се замислих да я изхвърля (в другия край на стаята). Но все пак реших да преброя. Принципите са интересни, но невинаги приложими за нашите пазари. Културата, будизмът и японските технологии все още са замесени тук. Но все пак трябва да знаете тези принципи, тяхната система „Навреме“ (точно навреме), лична отговорност, взаимозаменяемост и други. И така, това са същите принципи.

Принцип 1: Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели.

Е, много хора говорят за това и изглежда очевидно, но за големите компании всичко е съвсем различно. Факт е, че всички големи компании в САЩ са длъжни да продават акциите си на фондовата борса. А цената на акциите определя дали компанията е ефективна или не. Е, цената на акциите, на първо място, зависи от дивидентите. Ето защо някои (въпреки че съдейки по книгите много) топ мениджъри често жертват дългосрочни перспективи, за да покажат максимална печалба през текущото тримесечие.
Японските компании не гонят печалбите и цените на акциите. Те гледат на първо място удовлетвореността на клиентите и винаги правят дългосрочни инвестиции. И всички текущи цели са подцели на тази много обща цел.

Принцип 2: Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите

Този принцип е изцяло посветен на системата за непрекъснат поток, която намалява всички запаси до минимум, а необходимите суровини или части отиват директно по-нататък.
Този подход минимизира възможността за дефекти и пропускане на някои неточности. Представете си ситуация, в която се прокрадва грешка в производствения процес. И вие произвеждате и произвеждате стоки, които влизат в склада. След две седмици вашата партида влиза в следващия етап от производството. И тогава забелязват, че резервните части са дефектни. Но през всичките тези две седмици вие произвеждахте точно тези дефектни части.
При наближаване на непрекъснат поток такава ситуация не може да възникне, тъй като новоиздаденият продукт веднага отива в следващия цех, където веднага влиза в работа. И ако има дефект, веднага се забелязва.

Принцип 3: Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство

Системата за изтегляне означава, че не започвате да произвеждате, докато няма нужда от продукта.
Е, например, беше получена поръчка за 100 коли. Те изискват 100 волана и 400 колела. И така, точно в момента, в който започват да правят 100 тела, те започват да правят 100 кормила. И не както обикновено - ще направим кормилата и тогава някой ден те ще бъдат необходими ...
Тези. крайният продукт изважда всички компоненти, вместо ние да го правим от това, което имаме...

Принцип 4: Изравнете обхвата на работата (heijunka)

Този принцип гласи: работете като костенурката, а не като заека. С други думи, не трябва да имате ситуацията, че в началото на месеца не правим нищо, идваме на обяд и т.н., а в последните дниМесеци наред живеем в офиса с дни, за да успеем да планираме всичко.
Работата трябва да върви равномерно, без резки промени. Добрите генерали нямат герои; те просто не се нуждаят от тях.

Принцип 5: Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, когато качеството го изисква.

Този принцип гласи, че ако забележите проблем, не трябва да го пренебрегвате, да го закърпвате или да използвате патерици. Трябва да работите с този проблем колкото е възможно повече и да откриете първата първопричина. Ако е необходимо, поставете на пауза производствения процес, отстранете проблема и едва след това стартирайте производството отново.

Принцип 6: Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите

Тук всичко е просто. Ако задачата е стандартна, проста и подробно описана, всеки служител става експерт в нейното изпълнение. И по този начин не може да има прекъсване, ако някой ключов служител се разболее. Той веднага е сменен. Освен това, тъй като задачите са прости и стандартизирани, хората непрекъснато подобряват уменията си за изпълнение на тези задачи, което означава, че могат да ги изпълняват по-бързо и по-добре и да решават проблемите, които възникват на място (както са описани).

Принцип 7: Използвайте визуална проверка, за да не остане проблем незабелязан

Toyota има принцип, че всички доклади трябва да бъдат поставени на лист А3. Ако не се побира, тогава информацията трябва да бъде намалена. Този формат е идеален (от тяхна гледна точка) за вземане на компетентно и информирано решение.
Освен това използват различни визуални (реални) сигнали – цветни листчета, флипчартове и др. Те се опитват да използват възможно най-малко електронни системи, а именно нещо разбираемо и визуално.

Принцип 8: Използвайте само надеждна, доказана технология

DAO на Toyota включва принципа, че не всичко ново трябва непременно да се прилага незабавно. Това важи както за технологиите, така и за методите. Не можеш да сложиш най-много нова система, докато не се докаже като супер надежден и безпроблемен. Наистина, за тяхната JIT система и непрекъснато производство, дори незначително спиране или повреда в работата може да повлияе на целия процес.
Но в същото време те са много отворени към всичко ново. Спонсорират се интересни проекти и нови технологии, но се наемат само ако са се доказали като гаранции за стабилност.

Принцип 9: Развийте лидери, които познават добре бизнеса си, възприемат фирмената философия и могат да я учат на другите.

Ако американският мениджмънт препоръчва наемането на твърди специалисти, head-hunting, то почти всички японски компании, включително Toyota, са категорични по този въпрос - те настояват, че е необходимо да се развиват лидери вътре в компанията. Само тогава мениджърът ще познава цялата работа, от финансите до последния болт, отвътре и ще изповядва философията на компанията.
Като цяло източните компании обръщат голямо внимание на фирмената философия. Ценностите на служителите са много по-важни от знанията им в този случай.

Принцип 10: Развийте изключителни хора и екипи, които приемат философията на компанията

Десетият принцип разказва по-подробно за философията на компанията, екипа и отделните служители. Правилните възгледи за политиката на компанията трябва да бъдат не само за висшето ръководство, но и задължителен атрибут на всеки служител на компанията.

Принцип 11: Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят

Този принцип гласи, че вашите доставчици и изпълнители не са ваши врагове, а по-скоро ваши стратегически партньори. Това означава, че трябва да им помогнете, да ги посъветвате, да им дадете съвети, да проведете обучение и т.н.
Например в САЩ компаниите за производство на автомобили (FORD, JD, Chrysler) изстискват всичко възможно от доставчиците си (изискват отстъпки, отложено плащане и просто неуважение. В крайна сметка кои са те и кои сме ние?)
Toyota има съвсем различен подход. Те са сигурни, че просто трябва да наблюдават партньорите си, да ги обучават, за да се развиват заедно с вас. В края на краищата, ако сте като врагове помежду си, рано или късно ще ви създадат (нарочно или случайно - няма толкова голямо значение). Например удвоихте производствения си капацитет поради нови технологии и не споделихте тази технология с вашия доставчик. Оказва се, че не можеш да се развиваш, защото... или трябва спешно да потърсите втори доставчик (и това са рискове), или сега ставате зависими от него (той може да диктува условията си за доставка).

Принцип 12: За да разберете дадена ситуация, трябва да видите всичко със собствените си очи (genchi genbutsu)

Този принцип гласи, че когато вземате решение, трябва да разчитате само на данни, в които сте 100% сигурни. А това е възможно само когато сам си ги проверил.
Същото важи и за всеки проблем. Например, един инженер казва, че някаква преса се е развалила. За да разберете всичко (кой е виновен и какво да правите), вие като лидер трябва да отидете и да видите сами какво не е наред (а помним, че лидерът знае много добре как работят нещата).

Принцип 13: Вземете решение бавно, въз основа на консенсус, след като сте претеглили всички възможни варианти; представяйки го, не се колебайте (nvmavasi)

Тази поговорка има наш аналог - седем пъти мери, един път режи. С други думи, решенията се вземат дълго време, разглеждат се от различни ъгли, обсъждат се, критикуват се и анализират. Но веднага щом решението бъде взето, то веднага започва да се изпълнява. Без забавяне или забавяне.
Такъв пример. В европейска или американска компания идва служител при шефа и казва – виж, имам тази идея. Това ще увеличи производителността с 15%. И там ще го похвалят, браво, прояви инициатива.
В Тойота ще го питат - кои? странични ефекти? Какви алтернативи обмисляхте? Защо избрахте този от всички възможности? и т.н. Но щом решението бъде взето, веднага започват да го изпълняват, без куп допълнителни срещи и забавяния.

Принцип 14: Станете обучаваща се организация чрез безмилостно самоотражение (хансей) и непрекъснато усъвършенстване (кайзен)

И последният принцип изисква постоянно развитие, изграждане на самообучаваща се организация, която може да се адаптира към всякакви условия. Това ще помогне за намаляване на разходите за много артикули.
Като цяло сега има доста книги и статии за самообучаващи се организации, така че мисля, че няма нужда да се разширяваме твърде много тук.
Основното нещо е да разберете, че една организация е жив организъм и живее живота на своите служители, техните възгледи, философия и проблеми. Ако всички служители се чувстват страхотно, ходят на работа с удоволствие, подобряват нивото си, постоянно се учат - всичко това се отразява в самата организация.
Е, това са всички принципи на TOYOTA DAO. Смилайте тази информация. Сигурен съм, че можете да приложите много от него във вашата компания.

Успехът, постигнат от Toyota, е причината за истинския интерес на бизнесмени и мениджъри от цял ​​свят в продължение на няколко десетилетия. Качеството на автомобилите Toyota се превърна в пример, на който се взират лидерите на световната автомобилна индустрия, поради което всеки, който иска да подобри качеството на своите стоки и услуги в даден момент започва да се запознава с опита на това компания.

Джефри Лайкър

Джефри Лайкър е професор по индустриален и оперативен инженеринг в Университета на Мичиган, носител на повече от дузина награди Шинго за научни постижения, президент на Liker Lean Advisors и директор на Optiprise Inc., член на Асоциацията за индустриални постижения of Fame и автор на няколко десетки статии и осем книги по темата за постигане и подобряване на качеството и ефективността на организациите. Сред клиентите на Liker са компании като Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz и други.

За книгата „Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания“

Книгата се състои от предговор, въведение, три големи части, разделени на раздели и глави, и списъци на използваната и препоръчителна литература.

По-долу ви каним да се запознаете с Кратко описаниевсеки от принципите на управление на Toyota, разгледани в книгата на Джефри Лайкър. Но имайте предвид, че описанието на принципите започва едва с втората част. От първия ще научите много интересни и несъмнено важни факти от историята на Toyota Corporation, а от третия ще научите как да прилагате Toyota Way в собствената си организация.

Принцип 1: Вземете краткосрочни решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е за сметка на краткосрочни финансови цели.

Поставянето на цели трябва да се подхожда систематично и стратегически. Необходимо е да осъзнаете своето място в историята на организацията и да се стремите да го изведете на по-високо ниво, като го подобрявате и преустройвате, постигайки основната цел, която е по-важна от реализирането на печалба.

Принцип 2: Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите

Технологичният процес трябва да се преструктурира така, че да се формира непрекъснат поток, който да гарантира добавена стойност. Трябва също така да има добра комуникация между хората и процесите, така че всички проблеми да могат да бъдат идентифицирани веднага. Всичко това трябва да стане част от културата на организацията.

Принцип 3: Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство

Важно е да се гарантира, че вътрешният потребител, получаващ вашата работа, получава това, от което се нуждае, в необходимото количество и в необходимото време. Запасът от продукти трябва да се попълва, като се ръководи от мярката за неговото потребление. Текущата работа трябва да бъде сведена до минимум, както и складирането на инвентар.

Принцип 4. Разпределете равномерно количеството работа: работете като костенурка, а не като заек

Едно от условията за успеха на икономичното производство е елиминирането на отпадъците. Други две условия са премахване на претоварването на оборудване и служители и нормализиране на неравномерните производствени графици. Натоварването трябва да се разпредели равномерно във всички посоки.

Принцип 5: Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, когато качеството го изисква.

Стойността на вашето предложение се определя от качеството и то трябва да бъде подобрено и защитено с всички налични средства. Проектирайте оборудване, което може самостоятелно да открива проблеми и да спре да работи, когато бъдат открити. Уверете се, че вашата организация има система за поддръжка, която ще бъде готова за бързо разрешаване на проблеми.

Принцип 6. Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите

Приемете работни методи, които са последователни и повтаряеми, за да можете да предвидите резултата от работата си, да подобрите последователността и да осигурите последователен резултат. Това е основата на потока и издърпването. Важно е да се записват натрупаните знания за работния процес и да се стандартизират най-ефективните. В резултат на това ще стане възможно прехвърлянето на опит от служител на служител.

Принцип 7. Използвайте визуална проверка, за да не остане проблем незабелязан.

Важно е да използвате прости визуални помощни средства, за да помогнете на служителите бързо да определят дали следват или се отклоняват от стандарт. Ако компютърен монитор отвлича вниманието на служител от работната зона, тогава е по-добре да не го използвате. Би било добре да се намали обемът на докладите до един лист и няма значение какво е значението на тези доклади.

Принцип 8. Използвайте само надеждна, доказана технология

Целта на технологиите е да помагат на хората, а не да ги заместват. Много по-смислено е да се използва доказана технология вместо непроверени иновации. Всяка нова технология трябва да бъде тествана в реални условия. Технологията, която противоречи на културата на организацията, трябва да бъде отхвърлена или променена.

Принцип 9. Развивайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да учат на това другите

Вместо да купувате лидери извън компанията, много по-добре е да развиете свои собствени. Задачата на лидера е не само да изпълнява възложените задачи и да владее комуникационни умения, но и да изповядва корпоративна философия и образцово отношение към бизнеса. Ежедневните функции трябва да се овладяват от лидера на най-високо ниво.

Принцип 10: Развийте изключителни хора и изградете екипи, които приемат фирмената философия

Стремете се да създадете стабилна и силна работна култура, която се корени в трайни ценности и вярвания, които се споделят и приемат от всички. Развийте изключителни хора и екипи, които да работят в съответствие с корпоративната философия. Служителите трябва да работят като екип, за да постигнат обща цел.

Принцип 11: Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

Всеки партньор и доставчик трябва да чувства, че го уважавате. Опитайте се да ги третирате като равностойни партньори и да им създадете условия, които да стимулират тяхното развитие и растеж. Също така е необходимо да им се поставят трудни задачи и да се окаже помощ при решаването им.

Принцип 12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи

В процеса на решаване на проблеми и подобряване на процесите трябва да видите със собствените си очи какво се случва и да видите сами, за да не изграждате теории въз основа на информация от източници на трети страни. Всички разсъждения трябва да се основават на информация, която сте проверили сами.

Принцип 13. Вземете решение бавно, въз основа на консенсус, след като сте претеглили всички възможни варианти; когато го прилагате, не се колебайте

Не трябва да се взема определено решение, докато не бъдат претеглени всички алтернативи, но след като е взето решение, е необходимо да се действа внимателно, но без забавяне. Използвайте процес на сътрудничество за обсъждане на проблеми и решения, който включва всички, позволявайки всички идеи да бъдат разгледани и да бъде постигнат консенсус. Въпреки че този процес може да отнеме много време, той е много ефективен.

Принцип 14: Станете учебна институция чрез безмилостно самоотражение и непрекъснато усъвършенстване.

Когато процесът се стабилизира, трябва незабавно да приложите инструменти за подобряване, за да идентифицирате причините за непродуктивната работа. Необходимо е да се създаде процес, който практически няма да изисква инвентаризация, което ще помогне да се определи загубата на ресурси и време. Когато основните етапи на работата са завършени и процесът приключи, е необходимо да се анализират недостатъците и да се разработят мерки за предотвратяване на грешките от повторение.

Кратко заключение

В работата си можете да използвате само някои от принципите на Toyota Way, благодарение на които можете да увеличите ефективността на компанията за определен период от време, но такива резултати ще бъдат краткосрочни. Но ако следвате всички обсъдени принципи, със сигурност ще постигнете сериозни резултати. конкурентни предимстваи в резултат на това огромен успех.

ВЗЕМАЙТЕ УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ С ДЪЛГОСРОЧНА ПЕРСПЕКТИВА, ДОРИ И ДА ПРИЧИНЯВА ЩЕТИ НА КРАТКОСРОЧНИТЕ ВИ ФИНАНСОВИ ЦЕЛИ

Е, много хора говорят за това и изглежда очевидно, но за големите компании всичко е съвсем различно. Факт е, че всички големи компании в САЩ са длъжни да продават акциите си на фондовата борса. А цената на акциите определя дали компанията е ефективна или не. Е, цената на акциите, на първо място, зависи от дивидентите. Ето защо някои (въпреки че съдейки по книгите много) топ мениджъри често жертват дългосрочни перспективи, за да покажат максимална печалба през текущото тримесечие.

Японските компании не преследват печалбите и цените на акциите. Те гледат първо на удовлетвореността на клиентите и винаги правят дългосрочни инвестиции. И всички текущи цели са подцели на тази много обща цел.

Използвайте системни и стратегически подходи при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте своето място в историята на компанията и се опитайте да я издигнете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я изграждайте отново, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на вашата цел е в основата на всички останали принципи.

Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителя, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.

Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Бъдете отговорни за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

ПРИНЦИП 2

ПРОЦЕСЪТ НА НЕПРЕКЪСНАТ ПОТОК ПОМАГА ЗА ИДЕНТИФИКАЦИЯ НА ПРОБЛЕМИ

Този принцип е изцяло посветен на системата за непрекъснат поток, която намалява всички запаси до минимум, а необходимите суровини или части отиват директно по-нататък.

Този подход минимизира възможността за дефекти и пропускане на някои неточности. Представете си ситуация, в която се прокрадва грешка в производствения процес. И вие произвеждате и произвеждате стоки, които влизат в склада. След две седмици вашата партида влиза в следващия етап от производството. И тогава забелязват, че резервните части са дефектни. Но през всичките тези две седмици вие произвеждахте точно тези дефектни части.

При наближаване на непрекъснат поток такава ситуация не може да възникне, тъй като новоиздаденият продукт веднага отива в следващия цех, където веднага влиза в работа. И ако има дефект, веднага се забелязва.

Възстановете технологичен процестака че да се създаде непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Намалете до минимум времето, през което незавършената работа стои празна.

Създайте поток от продукти или информация и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

ПРИНЦИП 3

ИЗПОЛЗВАЙТЕ СИСТЕМА ЗА ИЗТЕГЛЯНЕ, ЗА ДА ИЗБЕГНЕТЕ СВЪРХПРОИЗВОДСТВО

Системата за изтегляне означава, че не започвате да произвеждате, докато няма нужда от продукта.

Е, например, беше получена поръчка за 100 коли. Те изискват 100 волана и 400 колела. И така, точно в момента, в който започват да правят 100 тела, те започват да правят 100 кормила. И не както обикновено - ще направим кормилата и тогава някой ден те ще бъдат необходими ...

Тези. крайният продукт изважда всички компоненти и ние не го правим от това, което имаме..

Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае в точното време и в точното количество. Основният принцип: в системата точно навреме запасите от продукти трябва да се попълват само когато се консумират.

Намалете до минимум текущата работа и натрупването на инвентар. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато клиентите ги вземат.

Бъдете чувствителни към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

ПРИНЦИП 4

НИВО НА КОЛИЧЕСТВОТО РАБОТА (HEIJUNKA)

Този принцип гласи: работете като костенурката, а не като заека. С други думи, не трябва да имате ситуацията, че в началото на месеца не правим нищо, идваме на обяд и т.н., но в последните дни на месеца живеем с дни в офиса, за да свършим всичко планирано.

Работата трябва да върви равномерно, без резки промени. Добрите генерали нямат герои; те просто не се нуждаят от тях.

Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на lean.

Работете за равномерно разпределяне на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на редуването на бързи работни места и престои, характерни за масовото производство.

ПРИНЦИП 5

НАПРАВЕТЕ СПИРАНЕТО НА ПРОИЗВОДСТВОТО ЗА РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМИ ЧАСТ ОТ ВАШАТА ПРОИЗВОДСТВЕНА КУЛТУРА, АКО КАЧЕСТВОТО ГО ИЗИСКВА

Този принцип гласи, че ако забележите проблем, не трябва да го пренебрегвате, да го закърпвате или да използвате патерици. Трябва да работите с този проблем колкото е възможно повече и да откриете първата първопричина. Ако е необходимо, поставете на пауза производствения процес, отстранете проблема и едва след това стартирайте производството отново.

Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност.

Използвайте всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството.

Създайте оборудване, което може самостоятелно да разпознава проблемите и да спира, когато бъдат идентифицирани. Разработете визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, че машина или процес изисква тяхното внимание. Jidoka (машини с елементи на човешкия интелект) е основата за „вграждане“ на качество.

Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.

Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще подобри производителността на процеса в дългосрочен план.

ПРИНЦИП 6

СТАНДАРТНИ ЗАДАЧИ - ОСНОВАТА НА ПОСТОЯННОТО ПОДОБРЯВАНЕ И ДЕЛЕГИРАНЕ НА ПРАВОМОЩИЯ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

Тук всичко е просто. Ако задачата е стандартна, проста и подробно описана, всеки служител става експерт в нейното изпълнение. И по този начин не може да има прекъсване, ако някой ключов служител се разболее. Той веднага е сменен. Освен това, тъй като задачите са прости и стандартизирани, хората непрекъснато подобряват уменията си за изпълнение на тези задачи, което означава, че могат да ги изпълняват по-бързо и по-добре и да решават проблемите, които възникват на място (както са описани).

Използвайте стабилни, повтарящи се методи на работа, за да направите резултатите по-предвидими, да подобрите работата в екип и да произвеждате по-последователни резултати. Това е основата на потока и издърпването.

Уловете натрупаните знания за процеса, стандартизирайки най-добрите методи в момента. Не обезсърчавайте творческото изразяване, насочено към повишаване на стандарта; консолидирайте постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който го замества.

ПРИНЦИП 7

ИЗПОЛЗВАЙТЕ ВИЗУАЛЕН КОНТРОЛ, ЗА ДА НЯМА ПРОБЛЕМ ДА ОСТАНЕ НЕЗАБЕЛЕЖЕН

Toyota има принцип, че всички доклади трябва да бъдат поставени на лист А3. Ако не се побира, тогава информацията трябва да бъде намалена. Този формат е идеален (от тяхна гледна точка) за вземане на компетентно и информирано решение.

Освен това използват различни визуални (реални) сигнали – цветни листчета, флипчартове и др. Те се опитват да използват минимално електронните системи, а именно нещо разбираемо и визуално.

Използвайте прости визуални помощни средства, за да помогнете на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде са се отклонили от него.

Не трябва да използвате компютърен монитор, ако той отвлича вниманието на работника от работната зона.

Създайте прости системи за визуален контрол на вашето работно място, които насърчават потока и издърпването.

Ако е възможно, намалете дължината на отчетите до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

ПРИНЦИП 8

ИЗПОЛЗВАЙТЕ САМО НАДЕЖДНА, ДОКАЗАНА ТЕХНОЛОГИЯ

DAO на Toyota включва принципа, че не всичко ново трябва непременно да се прилага незабавно. Това важи както за технологиите, така и за методите. Не можете да инсталирате най-новата система, докато не се е доказала като свръхнадеждна и безпроблемна. Наистина, за тяхната JIT система и непрекъснато производство, дори незначително спиране или повреда в работата може да повлияе на целия процес.

Но в същото време те са много отворени към всичко ново. Спонсорират се интересни проекти и нови технологии, но се наемат само ако са се доказали като гаранции за стабилност.

Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо да използвате непроверена технология, по-добре е да използвате познат, доказан процес.

Преди въвеждането на нова технология и оборудване, тестването трябва да се проведе в реални условия.

Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура и може да подкопае стабилността, надеждността или предвидимостта.

Все пак насърчавайте хората си да следят новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо внедряване на доказани технологии, които са тествани за подобряване на потока.

ПРИНЦИП 9

ИЗГРАЖДАЙТЕ ЛИДЕРИ, КОИТО ПОЗНАВАТ ИЗЧИСЛЕНО СВОЯ БИЗНЕС, ИЗПОВЕДЯВАТ ФИЛОСОФИЯТА НА КОМПАНИЯТА И МОГАТ ДА УЧАТ ДРУГИ НА ТОВА

Ако американският мениджмънт препоръчва наемането на твърди специалисти, head-hunting, то почти всички японски компании, включително Toyota, са категорични по този въпрос - те настояват, че е необходимо да се развиват лидери вътре в компанията. Само тогава мениджърът ще познава цялата работа, от финансите до последния болт, отвътре и ще изповядва философията на компанията.

Като цяло източните компании обръщат голямо внимание на фирмената философия. Ценностите на служителите са много по-важни от знанията им в този случай.

По-добре е да развивате свои собствени лидери, отколкото да ги купувате извън компанията.

Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример как се прави бизнес.

Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като дланта си, само тогава може да стане истински учител по философията на компанията.

ПРИНЦИП 10

ОБРАЗОВАЙТЕ ИЗВЪНЧИТЕЛНИ ХОРА И ФОРМИРАЙТЕ ЕКИПИ, КОИТО СЛЕДВАТ ФИЛОСОФИЯТА НА КОМПАНИЯТА

Десетият принцип разказва по-подробно за философията на компанията, екипа и отделните служители. Правилните възгледи за политиката на компанията трябва да бъдат не само за висшето ръководство, но и задължителен атрибут на всеки служител на компанията.

Създайте силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които всеки споделя и приема.

Обучете изключителни хора и екипи да работят с корпоративна философия, която дава изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на вашата производствена култура.

Сформирайте многофункционални екипи, за да подобрите качеството, производителността и потока чрез решаване на комплекси технически проблеми. Въоръжете хората с инструментите за подобряване на компанията.

Неуморно обучавайте хората да работят като екип за постигане на обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

ПРИНЦИП 11

УВАЖАЙТЕ ВАШИТЕ ПАРТНЬОРИ И ДОСТАВЧИЦИ, ПРЕДИЗВИКВАЙТЕ ГИ И ПОМОГНЕТЕ ДА СЕ ПОДЪРШАТ

Този принцип гласи, че вашите доставчици и изпълнители не са ваши врагове, а по-скоро ваши стратегически партньори. Това означава, че трябва да им помогнете, да ги посъветвате, да им дадете съвети, да проведете обучение и т.н.

Например в САЩ компаниите за производство на автомобили (FORD, JD, Chrysler) изстискват всичко възможно от доставчиците си (изискват отстъпки, отложено плащане и просто неуважение. В крайна сметка кои са те и кои сме ние?)

Toyota има съвсем различен подход. Те са сигурни, че просто трябва да наблюдават партньорите си, да ги обучават, за да се развиват заедно с вас. В края на краищата, ако сте като врагове помежду си, рано или късно ще ви създадат (нарочно или случайно - няма толкова голямо значение). Например удвоихте производствения си капацитет поради нови технологии и не споделихте тази технология с вашия доставчик. Оказва се, че не можеш да се развиваш, защото... или трябва спешно да потърсите втори доставчик (и това са рискове), или сега ставате зависими от него (той може да диктува условията си за доставка).

Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в обща кауза.

Създайте условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Поставете им предизвикателни задачи и им помогнете да ги решат.

ПРИНЦИП 12

ЗА ДА РАЗБЕРЕТЕ СИТУАЦИЯТА, ТРЯБВА ДА ВИДИТЕ ВСИЧКО СЪС СОБСТВЕНИТЕ СИ ОЧИ (GENTHI GENBUTSU)

Този принцип гласи, че когато вземате решение, трябва да разчитате само на данни, в които сте 100% сигурни. А това е възможно само когато сам си ги проверил.

Същото важи и за всеки проблем. Например, един инженер казва, че някаква преса се е развалила. За да разберете всичко (кой е виновен и какво да правите), вие като лидер трябва да отидете и да видите сами какво не е наред (а помним, че лидерът знае много добре как работят нещата).

Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да видите какво се случва със собствените си очи и лично да проверите данните, а не да теоретизирате, като слушате други хора или гледате компютърен монитор.

Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

Дори представителите на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

ПРИНЦИП 13

ВЗЕМАЙТЕ РЕШЕНИЕ БЕЗ БЪРЗАНЕ, НА БАЗА НА КОНСЕНСУС, ПРЕТЕГЛЯВАЙКИ ВСИЧКИ ВЪЗМОЖНИ ВАРИАНТИ; КОГАТО ГО ПРИЛАГАТЕ, НЕ ОТЛАГАЙТЕ (НЕМАВАСИ)

Тази поговорка има наш аналог - седем пъти мери, един път режи. С други думи, решенията се вземат дълго време, разглеждат се от различни ъгли, обсъждат се, критикуват се и анализират. Но веднага щом решението бъде взето, то веднага започва да се изпълнява. Без забавяне или забавяне.

Такъв пример. В европейска или американска компания идва служител при шефа и казва – виж, имам тази идея. Това ще увеличи производителността с 15%. И там ще го похвалят, браво, прояви инициатива.

Тойота ще го пита - какви са страничните ефекти? Какви алтернативи обмисляхте? Защо избрахте този от всички възможности? и т.н. Но щом решението бъде взето, веднага започват да го изпълняват, без куп допълнителни срещи и забавяния.

Не вземайте окончателно решение за курс на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.

Nemawashi е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да изработи общо мнение за това къде да продължим. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условия за бързо изпълнение на взетото решение.

ПРИНЦИП 14

СТАНЕТЕ УЧЕБНА ОРГАНИЗАЦИЯ ЧРЕЗ НЕПРЕКЪСНАТ САМОАНАЛИЗ (ХАНСЕЙ) И НЕПРЕКЪСНАТО ПОДОБРЯВАНЕ (КАЙДЗЕН)

И последният принцип изисква постоянно развитие, изграждане на самообучаваща се организация, която може да се адаптира към всякакви условия. Това ще помогне за намаляване на разходите за много артикули.

Като цяло сега има доста книги и статии за самообучаващи се организации, така че мисля, че няма нужда да се разширяваме твърде много тук.

Основното нещо е да разберете, че една организация е жив организъм и живее живота на своите служители, техните възгледи, философия и проблеми. Ако всички служители се чувстват страхотно, ходят на работа с удоволствие, подобряват нивото си, постоянно се учат - всичко това се отразява в самата организация.

Е, това са всички принципи на TOYOTA DAO. Смилайте тази информация. Сигурен съм, че можете да приложите много от него във вашата компания.

След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете ефективни действия.

Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще помогне да се идентифицира загубата на време и ресурси. Когато отпадъците са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).

Защитете базата от знания за организацията на вашата компания, предотвратявайте текучеството на персонала, наблюдавайте постепенното повишаване на служителите и запазването на натрупания опит.

Когато завършите основните етапи и завършите цялата работа, анализирайте (hansei) нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работаили когато пристигне нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики и методи.

Джефри Лайкър

Успехът на Toyota е от постоянен интерес за мениджъри и бизнесмени по света в продължение на много десетилетия. Надеждност автомобили Toyotaсе превърна в стандарт за световната автомобилна индустрия, така че всеки, който се интересува от подобряване на качеството на стоките и услугите, по един или друг начин е запознат с опита на тази корпорация.

Авторът на книгата, професор Джефри Лайкър, разказва на читателите за произхода на успеха на Toyota, анализирайки Дао на компанията – нейната уникална бизнес философия, която се основава на откритите от него 14 основни принципа на управление. Основната основа на Toyota Way е уникален подход към персонала, състоящ се от образование, обучение и развитие. Именно персоналът – квалифициран, трудолюбив, отговорен – е ключът към успеха на всяка компания.

Книгата е насочена към мениджъри и предприемачи, както и към студенти и преподаватели от икономическите университети.

Джефри Лайкър

Пътят на Toyota: 14 принципа на управление за водеща компания в света

Научни редактори А. Баранов, Е. Башкардин, С. Турко

Редактор Н. Барановская

Технически редактор Н. Лисицына

Коректор Е. Чудинова

Компютърно оформление К. Свищев, Ю. Юсупова

Художник на корицата С. Прокофиев

© McGraw-Hill 2004.

© Публикация на руски език, превод, дизайн. Alpina Publisher LLC, 2012 г

© Електронно издание. Alpina Publisher LLC, 2012 г

Всички права запазени. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет или корпоративни мрежи, за лична или обществена употреба без писменото разрешение на собственика на авторските права.

Посветено на Деб, Ема, Джеси и нашето невероятно пътешествие за цял живот

От научната редакция

Защо имаме нужда от това Дао?

Не е нужно да се променяш.

Оцеляването не е отговорност.

Едуард Деминг

Отворихте уникална и много ценна книга. Ако използвате правилно знанията, придобити от него, ще доближите значително компанията си до надежден и дългосрочен успех. Това е нещо като библия на бизнес лидерството.

Така се случи в Русия: „ще вървим по своя път“, ще прекараме много време в търсене и „строене на ски писта“. И така във всичко – от изграждането на огради до експериментите със социалната структура. А времето е единственият ресурс, който не може да се възстанови. Защо не използвате изпитания път, който ще ви отведе от разрухата към просперитета?

За първи път от 20 следреформени години публикация, в която авторът концептуално, съдържателно и кратко разкрива същността на дългосрочния успех на Toyota Motor Corporation, символ на глобалното индустриално лидерство, излиза в масов тираж в Русия. Вече имахме възможността да прочетем в книги историите на успеха и новомодните концепции за управление на много компании. Освен това, като правило, те са западни и малко по-рядко - домашни. Но през последните години по въпросите на управлението на бизнеса не винаги съзнателно, но все повече започваме да се обръщаме към опита на Изтока. Има причини за това и първата от тях е практиката (критерият за истина!).

Но практиката е, че днес Toyota е не само най-голямата корпорация, но и компания номер три на световния пазар за производство на автомобили (според анализаторите компанията ще достигне второ място през 2005 г.). За нас е по-важно да осъзнаем следните факти, които са традиционни за Toyota от много години:

Обемът на печалбата на компанията, както и нейната пазарна капитализация, надвишава съответните съвкупни показатели на всички нейни най-близки конкуренти (GM + Ford + Chrysler);

Темпът на нарастване на печалбата е средно два пъти по-висок от растежа на продажбите (има систематично увеличаване на рентабилността);

Ръстът на продажбите на Toyota значително надвишава динамиката на основните конкуренти.

Едновременното следване на тези три традиции в продължение на много години изглежда фантастично за местните предприятия. Впечатляващи резултати! Струва ли си да изучавате природата им, за да ги използвате, за да изградите своя успех? Несъмнено. Но тук възникват митове...

Мит 1: Русия не е Япония

Имаме съвсем друга държава, друг мащаб, други хора, друго правителство...

Сега Toyota произвежда над 45% от своите продукти в своите 46 фабрики, разположени извън Япония - в почти всички части на света, включително Африка. Освен това делът на чуждестранното производство в компанията се е удвоил през последните 10 години, демонстрирайки бърз растеж. Във всички фабрики в чужбина се използва предимно местен персонал, с участието на японски мениджъри на ключови позиции в управлението на първите етапи. Всички фабрики, без изключение, имат разработена система за непрекъснато обучение (TPS) (Toyota Production System, основният източник на концепцията за Lean Production, която по-късно се появи в САЩ), която нито един служител не заобикаля. Така че Кения, Венецуела, Пакистан, САЩ също не са Япония, но Toyota успява да поддържа културата си навсякъде. Защо това е невъзможно в Русия? Както можете да видите, „опустошението не е във входа, а в главите“, и най-вече в главите на мениджърите. И тази книга има за цел да помогне да се преодолее такова „опустошение“.

Сега Русия жизнено се нуждае от пробив в икономиката. Ние буквално трябва да създадем „Руско икономическо чудо“, за да си върнем статута на наистина велика сила. Да можем да се конкурираме и уверено да печелим на световния пазар. Да стане не само силна, но и богата държава. За това не е достатъчно да се изучава само западният опит.

Ние все още свързваме понятието „икономическо чудо“ предимно със страни като Япония, Китай, Южна Корея... И тук е интересен следващият аспект, един вид дежа вю. Изучавайки практиката на успешните източни компании и опита на „югоизточните тигри“ като цяло, с изненада откриваме много познати, макар и значително преработени, но често незаслужено забравени подходи към управлението, които бяха активно използвани в СССР. На първо място, това се отнася до решения на социално ниво, които насърчават участието на всички служители в непрекъснати подобрения. Или, както се казва сега, постигане на максимална възвращаемост от ключови нематериални активи.

Нека си припомним такива понятия като дух на колективизъм, уважение към работещия човек, движение за ефективност и качество, рационализация, НЕ, екипно договаряне, методът на Щекин... Подобни елементи от нашето минало в най-добрия им смисъл се оказват да се използва успешно и широко в условията на пазарна икономика и главно на Изток. Освен това ще ни бъде по-лесно да разберем и приемем методите за успешно управление с „източни корени“. Много от тези инструменти наистина активно се връщат към живот в ново качество, след адекватна модификация - без послеписи, вал, формализъм и други „изми“, присъщи на предишната система.

Мит 2: в моето производство това е невъзможно

Ние не правим коли. Нямаме масово производство. В металургията (енергетика, нефтодобив, тежко машиностроене, банково дело...) това не работи.

Основните принципи и методи на TPS са абстрахирани от спецификата на индустрията. След като прочетете книгата, ще разберете защо. И не само Ford, който представлява дискретно масово производство, е изградил производствената си система около TPS.

Alcoa, най-големият в света завод за топене на алуминий, е процес на производство. В края на 90-те години компанията разработи Alcoa Business System (ABS), базирана на - познайте какво!? – TPS. В резултат на внедряването на ABS, компанията спестява най-малко $1 милиард годишно в продължение на пет години. И има много такива примери в металургията, включително вече в Русия, включително нашата практика.

Да вземем друг „полюс“ – единично (по поръчка) производство. И има много примери: компании като Boeing, General Electric и Caterpillar активно и дълго време използват Lean. TPS методите са широко популяризирани и разпространени в Съединените щати чрез специализирани индустриални асоциации за развитие на Lean в специфични индустрии, включително корабостроене, аерокосмическа индустрия, строителство и много други. Дадените в книгата примери за използването на принципите на TPS в инженерните разработки (проекти на Prius, Lexus) са още един аргумент срещу този мит.