Компенсационен пакет: от всеки - според способностите, на всеки - според труда. Най-добрите начини за мотивиране на служителите, без да увеличавате заплатите им Ползи и бонуси за списание

При по-внимателно разглеждане се оказва, че социалистическият принцип „от всекиго според способностите, на всекиго според труда“, от гледна точка на идеологията на предприемачеството, е много по-близък до западните развити демокрации от пост- индустриален свят, отколкото на обществото, възникващо върху руините на постсъветския свят. В същото време местният бизнес, който все още живее и работи предимно на принципите на „дивия капитализъм“, започва да показва първите признаци на усвояване на цивилизованите норми на отношенията между работодател и служител.
Появяващата се тенденция в големите украински компании за въвеждане на компенсационни пакети, изградени на прозрачни, разбираеми и приемливи принципи за служителите, е доказателство, че в съзнанието на местния бизнес елит концепцията за „професионален и лоялен служител“ постепенно придобива реална стойност, изразена, между другото, в материален еквивалент.

Компенсационен пакет

Всеки служител трябва да допринася за развитието на компанията и да увеличава печалбите на работодателя. Естествено, за това му се дължи определена награда. Компенсационният пакет е единна система за възнаграждение за извършена работа.

И все пак защо компенсационен пакет? Нека разгледаме тази концепция по-подробно.

И така, говорим за обезщетение, доколкото човек (в едно правно общество - автономна личност, надарена с естествени права) отчуждава в полза на работодателя собственото си време, здраве, интелектуален потенциал и накрая знания и умения, придобиването на което, между другото, вече е било преди това са инвестирани определени средства. В същото време се акцентира специално върху факта, че обезщетението е обединено в пакет, тоест говорим за цялостна система на възнаграждение.

Нашите уши са все още по-запознати с фразата система на заплатите, въпреки че трябва да се признае, че концепцията за компенсационен пакет по-точно отразява факта, че съвременната компенсационна система не винаги се състои изцяло от действителните парично възнаграждение, а също така включва пакет от социални придобивки (или помощи). В същото време специалистите по човешки ресурси трябва да се отърват от широко разпространената представа за компенсационния пакет като социален пакет. Както виждаме на диаграмата, в общата структура на компенсационния пакет социалните придобивки са едно от направленията на компенсационната политика на компанията, заедно с различните форми на парично възнаграждение.

Политика на компанията за компенсации

Въпреки че определени основни принципи и норми както на паричното възнаграждение, така и на социалните придобивки за служителите са заложени в законодателните норми на всяка държава, все пак трябва да се признае, че разработването и прилагането на система за компенсация е 90% прерогатив на всяка компания като независим стопански субект. В същото време в условията на пазарна икономика системата за компенсация не е просто пасивен механизъм за поддържане на необходимите условия на живот на служителите, а напротив, ефективен инструмент за привличане и задържане на професионални кадри в организацията, както и мотивиране на производителността на труда и професионалното израстване на персонала.

съответно препоръчително е да се говори не за статична компенсационна система, а за управление на компенсациите въз основа на разработената политика за компенсации на компанията. Освен това, за всяка компания, в зависимост от нейния размер, сфера на дейност, пазарна ниша, финансов потенциал и други пазарни фактори, компенсационната политика може да бъде напълно различна, но остава ефективна и конкурентна.

В специализираната литература по правило се идентифицират шест основни области, като се има предвид, че се разработва политиката на компанията за компенсация.

1. Привличане на компетентни служители в компанията.В контекста на нарастващата конкуренция между работодателите за привличане на човешки ресурси е важно да се изгради конкурентна система за възнаграждение, предимно по отношение на тази категория служители, чиято работа е свързана с основните цикли на дейността на компанията.
2. Задържане на служителите във фирмата.Ако нивото на компенсация в една компания не отговаря на нормите, преобладаващи в този пазарен сегмент, организацията рискува да загуби служители, които са най-ценният ресурс за последващи печалби, особено след като вече са инвестирани значителни средства в намирането, обучението и мотивирането служители.
3. Стимулиране на продуктивната дейност.Системата за компенсация трябва да стимулира дейността на служителя предимно в сферата на дейност и в качеството, където компанията очаква максимална възвръщаемост от него. Производителността на труда, усърдието и професионалното израстване, инициативността и креативността – тези и други компетенции могат да бъдат обект на целенасочена политика за стимулиране чрез специални награди.
4. Оптимизиране на разходите за персонал.Балансираната и балансирана политика за възнаграждение ви позволява да оптимизирате разходите за персонал с умела комбинация от парични форми на възнаграждение и използване на предимства.
5. Функционалност и административна ефективност.Системата за възнаграждение трябва да бъде прозрачна и разбираема за работната сила и да не предизвиква двусмислие в отношенията между отделни служители или различни групи служители. В същото време системата трябва да бъде функционална, тоест сравнително лесна за администриране.
6. Спазване на законодателството.Корпоративната политика за възнаграждение не трябва да противоречи на трудовото законодателство на страната. В противен случай компанията рискува да затъне в съдебни спорове както с отделни служители, така и с браншови синдикати.

От горното следва, политиката на компанията по отношение на възнагражденията по своята обща структура и отделни компоненти трябва да бъде насочена към максимално ниво на възнаграждение за висококвалифицирани и високоефективни трудови дейности.

В същото време е невъзможно да се изгради оптимална система за възнаграждение без задълбочено познаване на съответните предложения на пазара на труда. И въпреки че паричната компенсация, разбира се, е основен фактор в политиката на компанията за компенсация, бихме искали да се спрем специално на разглеждането на социалния пакет като важен, но все още недостатъчно използван инструмент на корпоративната политика за компенсации.

Социален пакет

Както вече споменахме, наред с финансовите възнаграждения (фиксирани и нефиксирани), съществува паралелна форма на косвена материална компенсация на служителите под формата на социални придобивки (или помощи), обединени в т.нар. социален пакет на компанията, който може да се превърне в ефективен инструмент на корпоративната компенсационна политика само с целенасочена работа по неговото развитие и прилагане.

Защо е препоръчително една компания да създаде и популяризира система за придобивки? Нека дадем няколко аргумента.

Първо, социалните придобивки могат да осигурят реално подобряване на условията на живот на служителите, често с малки разходи за компанията.

На второ място, чрез ползи, една компания може да популяризира определени корпоративни ценности сред служителите. Например, като възстановите разходите за членство във фитнес зала или плувен басейн, можете да насърчите здравословния начин на живот.

Трето, социалните придобивки имат допълнителен фактор за благоприятно психологическо влияние върху служителите, тъй като те подчертават стойността и значението на конкретен служител за организацията, като по този начин повишават неговото самочувствие и следователно лоялността към компанията въз основа на идентифицирането на компанията цели и неговите собствени.

Четвърто, разработеният пакет от социални придобивки допринася за формирането на благоприятен имидж на компанията (PR въздействие) както за външни наблюдатели, така и в самата компания.

На фона на засилващата се борба между големите компании (лидери в своите пазарни сегменти) за привличане на висококвалифицирани работници, има тенденции за увеличаване на общия дял на социалните придобивки в компенсационните пакети на компаниите (в някои компании - до 50% от общия размер). възнаграждение) и разширяване на обхвата на използваните предимства. По този начин, според известния московски организационен консултант Александър Соснови, основната тенденция в развитието на компенсационните пакети за организациите е относително увеличаване на социалните придобивки и плащания в общата система на възнаграждение. Разработената социална политика на предприятието показва, че стратегическите цели на организацията включват не само максимизиране на бизнес печалбите, но и социалната сигурност на служителя и развитието на неговата личност. И както показва опитът, такива организации се оказват най-ефективни и пазарно успешни.

IN Приложение 1Опитахме се да обобщим списъка с предимства, които се срещат с различна честота в социалните пакети на украински и руски компании, които публично декларират своята политика на компенсация.

Приложение 1

В същото време, въпреки широкия набор от обезщетения, използвани при формирането на социалния компонент на компенсационния пакет, де факто започна да се формира списък с най-честите придобивки. IN Приложение 2е предоставен списък на предимствата, които най-често се използват в руските компании. Статистически данни относно състава на най-популярните обезщетения сред работодателите и най-успешните форми на стимулиране на персонала са получени в резултат на проучване, проведено в Санкт Петербург.

Приложение 2

Както виждаме, повече или по-малко активно се използват около една трета от известните в практиката предимства на социалните стимули за служителите.

С какво е свързано това? Три причини могат разумно да бъдат идентифицирани.

Първо, предоставянето на социални помощи е доста скъпо начинание. Затова често се оказва, че за една компания е по-евтино и по-лесно да следва пътя на паричното възнаграждение на служителите или да предлага услуги, произведени от самата компания като ползи (банките предлагат депозити, застрахователните компании предлагат застраховки и т.н.).

Второ, в подсъзнанието както на руснаците, така и на нашите сънародници споменът за съветската система на социални помощи на фона на хроничната липса на пари на обикновения гражданин е все още жив. Поради това огромното мнозинство от работниците на средна възраст и по-възрастните са скептични и недоверчиви към всяка форма на възнаграждение, различна от паричната.

Трето, различни ментални ценности се задействат в различни социокултурни среди.

Ето защо е неуместно да се прибягва до спонтанно използване на придобивки при изграждането на политиката за компенсация на компанията. Използването на социални придобивки изисква както обмислена стратегия при избора на конкретни помощи, така и гъвкави тактики за тяхното използване.

Ефективно управление на ползите

Така, Когато става въпрос за концепцията за формиране на социален пакет, основното е да се вземе предвид манталитета на нашите сънародници. В края на краищата социалните придобивки могат да служат като истински стимул за привличане и задържане на служители само ако съответстват на техните умствени ценности, тоест те се „преобразуват“ сред социални ценности заедно с финансови награди.

Тъй като в ментален план ние исторически сме по-близо до руснаците, отколкото до народите на западните страни, опитът на руския бизнес е най-интересен и ценен за нас. Така, Руските и чуждестранните компании формулират социалните пакети за служителите по различен начин. Чужденците, работещи в Русия, наблягат на грижата за здравето на своя персонал, а компаниите с руски капитал предпочитат да предоставят заеми на своите служители и да плащат транспортни такси.

Проучването е проведено в 69 компании. Анализирани са 19 вида придобивки, предоставени на служителите. Оказа се, че разходите за повечето позиции (например плащане на мобилни телефони, отпуск по болест над нормата, обучение и т.н.) за чуждестранни и руски компании са приблизително равни. Някои подходи обаче са коренно различни. По-специално, 84% от чуждестранните компании и 47% от руските плащат за храна. Чужденците уверено водят и при субсидиите за спорт - 20% срещу 6% за руснаците и при животозастраховането - 42%, докато сред руските компании, участващи в проучването, няма нито една, която да застрахова живота на служителите.

На свой ред руснаците изпреварват чужденците в предоставянето на безлихвени заеми - 47% от компаниите с руски капитал и 24% с чужд капитал. Освен това 47% от руските компании предоставят отстъпки за стоки или услуги от собствено производство. Това се приема в по-малка степен сред чуждестранните компании – 22% от участниците в проучването.

Ако се вгледате внимателно в резултатите от проучването, ще забележите, че всички точки, по които чуждестранните компании са водещи, могат да бъдат приписани на инвестициите в здраве - това включва плащане за спортни дейности и застраховка живот. Дори храната по принцип попада в тази категория. Но за руснаците здравето, според нея, никога не е било значима ценност.

В подкрепа на тази гледна точка можем да се позовем на собствения си опит. През годината психолозите-консултанти на Център Сигма, който работи с местни компании, активно използваха теста „Структура на трудовата мотивация“ при професионалния подбор и сертифициране на персонала (кратко резюме на STM теста е дадено в Приложение 3), разработена от Агенцията за хуманитарни технологии към Факултета по психология на Московския държавен университет. М. Ломоносов.

Приложение 3

Практиката за използване на STM теста потвърждава, че по-голямата част от кандидатите и работния персонал считат фактора „ЗАПАЗВАНЕ НА ЗДРАВЕТО“ за вторичен или го игнорират напълно. Получените резултати могат да показват, от една страна, пренебрежението на нашите сънародници към тяхното здраве, а от друга, желанието на работниците да демонстрират на потенциален работодател желанието си да работят за него, „без да щадят корема си“. В този смисъл трябва да се отбележи, че докато самите работници и работодатели се отнасят към персонала като към „пушечно месо“, а не като към носител на компетенции, обогатяващи както работодателя, така и самия служител, вътрешният пазар на труда ще се развива изключително бавно.

По този начин, неефективността на много разпространени на Запад предимства, когато се въвеждат в местни компании, се дължи именно на факта, че на умствено ниво те не се възприемат от служителите като истинска ценност. Затова ни се струва, че напълно естествена реакция на предложението на ръководството да се осигурят здравни застраховки при преференциални условия или да ходят на фитнес безплатно е отговорът: „По-добре да го дават в брой...“.

По същото време Също така е погрешно напълно да се адаптирате към преобладаващия мироглед на работниците. Тя неизбежно ще се трансформира, но бавно в аспекти на глобалната стойност и бързо във второстепенни подробности. Важно е да сте в крак с тези промени и трансформации.. Например, ако преди няколко години такива предимства като предоставянето на корпоративни мобилни комуникации или неограничен достъп до Интернет се считаха за значителен стимул за специалист от всяко ниво, сега в повечето случаи те се считат за стандартни предимства, предоставяни от големи компании. Ако говорим за такава форма на социални придобивки като заеми, тогава, очевидно, те ще бъдат търсени, докато банковата система в страната е слаба и банковите заеми са практически недостъпни за средната класа. Подобна полза обаче няма голяма стойност за чуждестранните компании, тъй като средната класа има реален достъп до евтини банкови заеми.

Проблемът с управлението на ползите наскоро придоби още един важен аспект. Тъй като въображението на мениджърите генерира все нови и нови видове придобивки за привличане и задържане на специалисти, служителите все повече се замислят за участие във формирането на своя личен социален пакет.

Според проучване в Обединеното кралство, от 1000 анкетирани души, повече от две трети (67%) от анкетираните са заявили, че искат предимства, които отговарят на начина им на живот.

Естествено, социалните, възрастовите и половите различия не могат да не окажат пряко влияние върху предпочитанията на конкретни работници по отношение на избора на определени социални придобивки. Така за 71% от служителите на възраст 20–30 години корпоративните отстъпки за фитнес зали са приоритетни, които от своя страна интересуват само 36% от служителите над 30 години. Повече от 67% от служителите над 50 години обаче смятат, че здравното осигуряване е най-важно за тях.

Същите проучвания показват, че с Седем от десет работници биха предпочели да работят за компания, която им дава правото да избират своите предимства. Такива цифри са силен аргумент в полза на най-гъвкавото формиране на социални пакети. Разходите за решаване на този проблем обаче са доста високи, което не позволява на работодателите да отговарят на желанията на служителите навсякъде. Но все пак Броят на гъвкавите обезщетения за посрещане на нарастващите нужди на служителите ще се увеличи бързо през следващите две години. Това се доказва от много статистики, потвърждаващи, че около 84% от топ мениджърите на големи западни компании са заявили, че планират да въведат определен брой специални предимства за служителите през следващите две години.

Очевидно е, че с разпространението на практиката за въвеждане на социални пакети родните компании също ще се сблъскат с подобни проблеми. Ето защо е препоръчително първоначално да се изгради система за компенсация, като се вземе предвид този нюанс.

В заключение е необходимо да се спомене още един основен проблем, свързан с политиката на компанията за компенсации - наблюдение на ефективността на системата за компенсация. Когато става въпрос за ефективността на социалните помощи, е необходимо да се помни че ползите трябва да продължат известно време, преди служителят да осъзнае реалната им стойност. С други думи, в процеса на мониторинг е необходимо да се вземе предвид, че реалната възвращаемост от използването на социални придобивки по отношение на мотивацията на персонала е удължена във времето.

Статия, предоставена на нашия портал
редакция на списанието

Опции за акции дава право на мениджъра да изкупува обратно акции на компанията на фиксирана цена през определен период в бъдеще. Тоест служителят получава правото да изкупи обратно дялове на компанията след няколко години на текущата цена. Тъй като покупната цена е фиксирана, мениджърът е заинтересован от максимизиране на пазарната цена на акциите през определения период. Обикновено периодът на оферта за опционния план е 10 години.

Има:

Опция за обратно изкупуване на акции на фиксирана цена през определен период в бъдеще.

Програма за отстъпки при обратно изкупуване на акции на цена под пазарната.

Бонусна програма, която позволява на мениджъра след определен период да получи не акции, а сума, представляваща разликата между текущата стойност на определен брой акции и тяхната бъдеща стойност. Тази програма се нарича опция за фантомни акции и се използва, когато акционерите не искат да „разводнят“ бизнеса.

Безвъзмездна помощ за безплатно получаване на акции при постигане на определени финансови цели. В този случай се определя броят на акциите, които ще бъдат прехвърлени на управителя при постигане на поставените цели. Желанието да се увеличи стойността на този пакет акции трябва да мотивира наетия мениджър да увеличи стойността на компанията.

Ограничена опция е безвъзмездно получаване на определен пакет акции при работа в компания за определен период.

Индексни програми – възможност за закупуване на акции на цена в зависимост от индустрията или пазарния индекс.

Ползи

Ползи - значителна част от компенсационния пакет: допълнителни придобивки и компенсации, които служителите получават косвено, а не под формата на директни парични плащания.

Цели на системата за компенсации и обезщетения:

1. Привличане на квалифицирани работници. Повечето американски компании обръщат голямо внимание на подбора на персонал. Смята се, че ако успеете да намерите подходящ служител, можете да спестите много пари (няма да има конфликти в екипа, работата ще се извършва ефективно, компанията ще расте, имиджът й ще се подобри и т.н.) .

2. Мотивация. Ако един служител е мотивиран, той ще изпълнява задълженията си по-ефективно. Повишаването на мотивацията на служителите и подобряването на ефективността на работата е една от основните цели на HR стратегиите.

3. Задържане във фирмата. Когато квалифициран персонал напусне, компанията губи пари, за да намери друг човек, а също така губи способността да се представя добре и по този начин да помага на своите конкуренти.

Размерът на обезщетенията в американските компании е 40% от основната (основна) заплата.

Полза кафене

В много американски компании на служителите се предлага правото да изберат онези придобивки, които най-добре отговарят на техните нужди и интереси – в стил кафетерия.

Lincoln Industriesразработва компенсации за служителите въз основа на ефективността на тяхната работа. Основните виж таблицата 2.

таблица 2

Списък на някои предимства и награди Университет Корнел, вижте таблица 3.

Таблица 3

Най-често с компенсациите и обезщетенията в американските компании се занимават специалисти от отдела по човешки ресурси. В големите компании има отдели на revord, които разработват и администрират стратегията за възнаграждения, за да гарантират, че тя отговаря на целите на компанията и нуждите на персонала.

В университета Корнел например са създадени три отдела, единият от които се занимава само с изплащането на заплати, вторият управлява обезщетенията, а третият отдел разработва програма за поддържане на здравословен начин на живот на учители и служители. В Lincoln Industries, където работят около 500 души, трима души отговарят за компенсациите и придобивките: един отговаря за цялата система на компенсации и придобивки в компанията и директно за компенсациите на висшето ръководство, включително програми за стимулиране и привилегии. ); отговаря за компенсациите и ползите на целия персонал (с изключение на висшето ръководство); отговарящ за системната администрация.

Плащане, възнаграждение, публична похвала или раздаване на подаръци – кой е най-добрият начин да мотивирате служителите да работят целенасочено и ефективно? Експерти, с които дизпълнителен. ruобсъдиха този въпрос, те са единодушни в мнението си, че компанията няма да стигне далеч с чисто паричните бонуси - това е неефективно и скъпо. В същото време през миналия век останаха изключително парични плащания, както и „класически“ стимули под формата на предоставяне на социален пакет. В момента тези методи се комбинират успешно с нови начини за заразяване на служител с работно усърдие. И така, как можете да възпитате жизнерадостна работна етика в персонала си? Имаме отговор на този въпрос и успешни примери от практиката.

Отклонете се от набора от стандартни предимства

Според анализатор на агенция за подбор на персонал Luxoft Персонал Алена Дараган, нематериалната мотивация като инструмент за повишаване на лоялността на служителите през последните години постепенно излиза от рамките на традиционните методи за насърчаване - връчване на сертификати, дипломи, медали или предоставяне на допълнителни дни отпуск - и става все по-важна в сравнение с материалната мотивация.

„Днес компаниите се конкурират помежду си по различни начини за нематериална мотивация за привличане и задържане на служители – организациите понякога трябва да покажат забележителна изобретателност, предоставяйки все повече и повече нематериални ползи, за да се откроят по някакъв начин от другите“, казва Алена Дараган. - В същото време редица бонуси, които преди няколко години можеха да се считат за значително предимство при избора на място за работа, сега не представляват ефективни инструменти за мотивация поради широкото им разпространение. Например, губи се значението на доброволното здравно осигуряване, тъй като е трудно да се намери сериозна, развиваща се компания, която да не го предоставя. В същата ситуация имаше такива възможности за нематериална мотивация като предоставяне на удобен офис, организиране на зони за отдих, спортни и културни събития, партита, хоби групи и т.н. Можем да кажем, че тези видове мотивация се превръщат в „задължителна програма“ за всички големи компании.“

Комбинирайте нематериални и материални методи на стимулиране

На свой ред ръководител на групата за подбор на персонал на агенция за подбор на персонал "Единство" Оксана Самохинаотбелязва, че в съвременните компании нематериалната мотивация е доста сложен инструмент, чието значение е трудно да се надценява: „Има много примери за нематериална мотивация на персонала. Това може да бъде перспективата за придобиване на нови знания и умения; осигуряване на интересна работа с перспективи за работа и професионално израстване; чувство за съпричастност към бизнеса на компанията; създаване на условия, благоприятстващи формирането на професионална гордост и лична отговорност за работата; наличието на предизвикателство, предоставящо възможности за изява в работата; лично признание и сред колегите - връчване на ценни подаръци, почетни грамоти, показване на почетното табло за особени заслуги, награждаване с ордени и медали, значки, връчване на почетни звания - както беше в СССР и все още се използва само в леко изменени форма; стимулиране със свободно време (осигуряване на допълнителни почивни дни, ваканции, избор на време за ваканция, гъвкав работен график).

В същото време, според Самохина, е неприемливо да се използва само един от методите за мотивация. Методите на материална и нематериална мотивация трябва да се използват заедно в ясно балансирано съотношение.

Поставете правилно целите на служителите

Експертът посочва и често срещана грешка на компаниите - при разработването на мотивацията на подчинените ръководството често забравя много важен момент - поставянето на задачи и цели. „Процедурата за поставяне на цели с правилния подход е мощен метод за мотивация, тъй като служителите развиват фокус върху постигането на резултати и критериите за изпълнение стават ясни за тях“, отбелязва експертът.

„Всеки е различен и мотивите на всеки също са различни и ако вече имате група от хора, екип, който заедно с вас изпълнява вашата визия за развитие на бизнеса, тогава трябва постоянно да поддържате искрата на мотивация в тях, както създаване на екипен дух и с всеки индивидуално“, казва Оксана Самохина.

Покажете, че компанията се грижи за всеки служител

Сертификатите са си сертификати, но какво да кажем за добрите стари бонуси и тринадесетата заплата? Защо този метод на мотивация все повече се проваля? Експертите коментираха различни аспекти на този въпрос.

И така, изпълнителният директор на компанията ВЕНТРА Марина Симоноваотбелязва, че задържането на служителите единствено чрез увеличаване на заплатите е очевидно губещ вариант, освен това най-скъпият за компанията. „Увеличаването на заплатите дава временен ефект и след това спира да работи напълно. Стандартните придобивки за всички служители също не са решение: служителят не усеща, че компанията се грижи за него“, сигурен е специалистът.

На свой ред Оксана Самохина смята материалните методи за мотивация за най-надеждния и доказан начин за заинтересуване на служителите: „Често използвани методи за материална мотивация са премии, бонуси, обезщетения, застраховки, безлихвени заеми, фитнес програми, чуждоезиково обучение, различни компенсации за комуникационни разходи, кола, апартамент и т.н. Паричното възнаграждение осигурява по-голяма гаранция за повишена ефективност на служителите. Организациите обаче не могат безкрайно да се обръщат само към такива методи на мотивация по очевидни причини и тогава има нужда да се премине към нуждите от по-високо ниво и да се използват по-сложни методи за мотивация.

Алена Дараган също смята, че материалната мотивация е мощен инструмент за управление на персонала, но е неефективен изолиран от другите методи за възнаграждение: „Дори служители, които са уверени, че са фокусирани само върху печеленето на пари, няма да могат да издържат дълго в компания, която не използва алтернативни методи за нематериална мотивация. Освен това в области като ИТ, където наблюдаваме прегрял пазар на труда по отношение на заплатите, материалната мотивация престава да играе решаваща роля и на преден план излизат изключително нематериалните начини за възнаграждение на служителите.“

Въведете гъвкава система за обезщетения

Теорията е страхотна, но как работи на практика система за мотивация, която съчетава материалните и нематериалните интереси на служителите? Говорейки за опита на своята компания, Марина Симонова също отбелязва, че паричният фактор на мотивация е ефективен, но недостатъчен. „Освен заплата много работодатели предлагат на служителите си и социален пакет. В същото време по-голямата част предлагат пакети с фиксирани придобивки: служителят не може да избира опциите за придобивки, но има право да откаже тези, които не планира да използва. Обикновено компанията няма да възстанови на служителя разходите за неизползвани предимства и няма да предложи замяна. Тоест, ако служителят откаже обезщетението под формата на доброволно здравно осигуряване, което работодателите най-често предлагат, то той остава без никакви допълнителни придобивки. – казва Марина Симонова. - Негъвкавостта на тази схема принуди ръководството на нашата компания да откаже да я използва. Изборът беше направен в полза на система за обезщетения, базирана на принципа на кафенето или плана на кафенето.“

Според експерта основната разлика между тази система и обичайните корпоративни схеми е, че служителят получава напълно персонализиран пакет от предимства и избира онези оферти, от които наистина се интересува, което означава, че парите на компанията не се губят.

„Как работи тази схема? За всяка категория служители компанията отделя определен бюджет - под формата на пари или условни точки. Специално „меню“ описва различни опции за обезщетения с всички възможни параметри и условия, както и посочва тяхната цена, казва Марина Симонова. − В същото време всяка категория служители разполага с определен бюджет, в рамките на който избира необходимите придобивки от импровизирано „меню“. Служителите имат избор от следните предимства: медицинско обслужване; застраховка живот и здраве; членство във фитнес зала; обезщетение за транспортни разходи; компенсация за мобилни комуникации; финансиране на обучение; компенсация за храна и други.”

Според специалиста подобна гъвкава система на обезщетения дава отлични резултати, докато компанията харчи същата сума пари, както преди. „Въпреки това, за средни и големи организации с повече от сто служители, администрирането на такава програма за придобивки се превръща в истинско предизвикателство. Нашата компания използва собствено портално решение за това, което ни позволява онлайн да управляваме процеса на абонамент на служителите за наличните пакети с предимства и документооборота с доставчици на услуги (застрахователни компании, фитнес зали и др.), обобщава Марина Смирнова.

Направете офиса втори дом за служителите

Схемата за мотивация, описана по-горе, предполага наличието на подходящ бюджет. Но какво ще стане, ако е ограничено, но все пак трябва да мотивирате персонала си? Според Марина Симонова в този случай задачата на компанията е да създаде максимално комфортни условия за служителя. „Той трябва да се „слее“ с корпоративната култура на компанията дотолкова, че да не му хрумва да сменя работата си. Дайте повече свобода на служителите. Премахнете строгите ограничения за началото и края на работния ден: оставете работния ден да започне в удобно време от даден период, например от 08-00 до 12-00. Човек, който спи достатъчно и не седи в сутрешни задръствания, може да работи с много по-голяма ефективност от някой, който е принуден да става в полунощ, да не закусва и да пристига в необходимите девет сутринта. – препоръчва експертът. − Ако длъжността и отговорностите на служителя го позволяват, дайте му възможност да работи от вкъщи. Щастието на служителите няма да има граници, а за компанията режимът домашен офис осигурява и допълнителна полза чрез намаляване на офис и административните разходи. Персонализираните предимства и удобната корпоративна култура са това, което ще помогне на служителя и компанията да бъдат заедно за дълго време.“

Алена Дараган също отбелязва тенденцията за размиване на границите между офиса и дома като една от ключовите: „Можем да подчертаем обща тенденция в развитието на нематериалната мотивация: превръщането на работното място на служителя в един вид „ затворена система”, микросреда, която обхваща всички сфери на живота му - отдих, хоби, семейство, финанси, здраве и т.н., му помага да се реализира, да бъде социално активен - и всичко това във възможно най-близък контакт с работата. Вероятно в бъдеще най-добрите специалисти на пазара на труда ще бъдат на разположение на тези компании, които предлагат на кандидата максимална свобода на действие във всички области на живота „на работа“.

Снимки от обявата:pixabay.com

В Русия разработването на система за стимулиране на служителите започна преди 7-9 години. Според изследвания на руски експерти, много мениджъри, анализатори, инженери, които съставляват една трета от средната класа и са гръбнакът на много съвременни компании, преди няколко години са мислили само за смяна на работа, за нещо по-привлекателно, предимно в материалния план. сфера. „Наистина ли е възможно да работите с екип, значителна част от който живее така наречения живот зад кулисите (т.е. мечтае за нова работа и по-висока заплата)? Такива служители не могат да работят с пълна отдаденост“, казват в известни руски компании.

Според руските мениджъри проблем номер 1, който се отрази негативно на представянето на служителите през 90-те години, е непрозрачността на формирането на заплатите. Факт е, че колкото и да се опитваха от ръководството на компанията, не можаха да запазят нивата на заплатите в тайна. Много хора знаеха кой е получил $1000 и кой е получил само $500. Ето защо с течение на времето водещите руски компании преминаха към по-прозрачна система: всеки служител получи своето място във финансовата мрежа на компанията, разказа му за неговите възможности и механизма за възходяща мобилност.

За повишаване на мотивацията на служителите някои руски компании използват бонуси не само за превишаване на плана, но и за инициативност и активност в работата, бизнес риск, привличане на клиенти и самообучение. За съответствие с всеки елемент се присъжда определен процент. Такива служители се възнаграждават по традиционния начин – с пари.

Но нефинансовите възнаграждения, които постепенно се въвеждат в руските компании, се възприемат от служителите като принадлежност към компанията и като проява на нейната загриженост. Въпреки че стандартният набор - здравна застраховка, обяд, мобилен телефон - не винаги работи като стимулиращ елемент, тъй като тези малки „работни подаръци“ се възприемат от служителите като предимства.

Като пример, помислете за системата Cafeteria, разработена от една от руските компании. Идеята му е след изпитателен срок на служителя да се начисляват определен брой точки въз основа на оценката на прекия му ръководител. Ако служителят е спечелил 4 точки, тогава той може да избира предимства от кошница - плащане за мобилен телефон, спортуване, изучаване на английски език и т.н. Точката за „дълъг стаж“ се увеличава на всеки шест месеца. Всяка работна позиция има своя собствена стойност - колкото по-висока е позицията, толкова по-високи са точките. Ако няма достатъчно точки, можете да прибягвате до елемент като заем. Благодарение на обратната връзка от ръководството и персонала се роди полза под формата на „ваканция“.

Тази система обаче има своите недостатъци и рискове. Според московския експерт Сергей Ряковски понякога е доста трудно да се управлява такава система, освен това съществува риск от усложняване на процедурата за получаване на обезщетения от членовете на екипа. И ако се образува пукнатина в системата, тя трудно може да бъде запълнена с нещо. В името на ползите, служителят на компанията най-вероятно ще се съгласи да бъде зъбно колело в голям механизъм и да работи в полза на екипа. Разбира се, възможно е да се премахнат моралните и материални стимули и да се заменят с чисто парични (много компании се върнаха към тази система). Но въз основа на паричния елемент едва ли е възможно да се създаде сплотен екип от съмишленици.
Една от напредналите руски компании е внедрила система „кафетерия“ със следните условия: за превишаване на плана мениджърът по внедряването например получава точка, а след като събере необходимия брой точки, една „полза“.

Списъкът с предимствата е съставен от онези желания и предпочитания, които са предложени от самите мениджъри. За получаване на една точка получавате възможност да посетите делфинариум, театър или музей. А 30 точки е туристическо пътуване в чужбина. Тази система предвижда не само добавяне на точки за превишаване на плана, но и изваждане при неизпълнение. Според руски експерти като цяло тази система е прозрачна. Служителят знае предварително как и за какво може да получи обезщетение. Готов е да увеличи активността си, за да го постигне. Това е точно това, от което компанията се нуждае. В отбора няма завист и конфликти.

Договорната система за мотивация получава своето развитие в длъжностните характеристики на служителя и документите, които му се съобщават още по време на периода на тестване и адаптация:

Правила за вътрешен ред;

Правилник по безопасност и здраве при работа;
- правила за пожарна безопасност;

Правилник за вътрешнообектов режим;

Инструкции за защита на поверителната информация и информационната система;

Наредби за контрол на достъпа;

Правила за използване на техническа охранителна и сигнално-охранителна техника;
- правила за поведение при извънредни ситуации;

Правила за отношението на служителя към собствеността и интересите на компанията;

Правилник за вътрешнофирмената гореща линия;

Инструкции за осигуряване на безопасност на работното място.
Длъжностната характеристика е най-важният елемент от административната мотивация на служителя.

Нормативни документи, позволяващи извършването административно-правна мотивацияперсонал:

Правилник за конкурсен подбор на кандидати за свободни длъжности, за наемане и освобождаване на персонал (урежда процедурата за наемане и освобождаване, сключване и прекратяване на трудов договор, процедурата за провеждане на конкурсен подбор и критериите за този подбор);

Програма за развитие на персонала (направления, процедура за стажове и други възможни форми на обучение);

Правила за адаптиране на персонала (наставничество, надзор, социално-психологическа подкрепа на персонала по време на периода на адаптация и ротация);

Правилник за оценка и сертифициране на персонала;
- Правилник за работа с млади специалисти (условия за присвояване на статут на млад специалист, ред за провеждане на стаж, създаване на съвет на млади специалисти);

Правилник за формиране и подготовка на резерва;
- Правилник за комисията по трудови спорове и реда за разглеждане от нея на индивидуални трудови спорове;

Правила за работа с ветерани (структура на съвета на ветераните, социални програми и др.).

За да се повиши безопасността на компанията, да се намалят рисковете при използването на персонал и да се намали вероятността от служебни спорове със служителите, определени взаимоотношения между персонала и компанията трябва да бъдат регулирани чрез договорна система. Компоненти на тази система:

Договор за финансиране на обучението на служителите за сметка на работодателя;
- споразумение за неразкриване на поверителна информация;

Ангажираност на служителите и избягване на конфликти на интереси;
- споразумение със служителя за взаимодействие с администрацията;

Задължение на служителя да върне имущество, пари и документи при уволнение;

Задължение да не използва ресурсите на компанията за лични цели;

Споразумение за ограничаване на непълното работно време;

Задължение за обезщетение за вреди и др.

Компенсация- (от латински compesatio - обезщетение, награда)

Към концепцията компенсациясъщото важи:

Обезщетение за щети;

Възнаграждение за неизползвано право;

Метод за погасяване на задължения чрез прихващане на насрещни искове на длъжника и кредитора;

Издаване на парични и еднократни обезщетения на служителите за неизползван отпуск, увеличение на цените, при уволнение, възстановяване на работа, при преместване на друга работа и др.

Система за възнаграждение или компенсационен пакет , които се използват в организацията, се състои от три елемента - основна заплата (основна заплата), допълнителни такси (стимулиращи плащания, бонуси, бонуси) и социални придобивки или помощи (Ползи).
Основна заплатаи има гарантирано възнаграждение на служителя за работата му в организацията или за изпълнение на задълженията на дадена длъжност, на дадено работно място. Състои се от основна заплата (заплащане за отработено време) и надбавки (допълнителни плащания).
Официалната заплата на служителя се определя от ранга на заеманата длъжност или определената тарифна категория и се въвеждат надбавки (допълнителни плащания), за да се вземат предвид индивидуалните характеристики на служителя.

Добавките могат да бъдат: за владеене на чужд език, за трудов стаж (прослужено време), за оперативна ефективност, за ръководене на служители и др.. Обикновено бонусите се изчисляват като процент от основната заплата. Добавките могат да бъдат постоянни или временни (за 3-6 месеца).

Бонуси или стимулиращи плащанияобикновено се свързва с допълнително възнаграждение за работата на служителя. Те включват: комисионни плащания, бонуси за изпълнение на плана, споделяне на печалба и др.. - всичко, което представлява променливата част от паричното възнаграждение за труд и се използва за отчитане на резултатите от работата на служителите, като обвързва нивото на паричното възнаграждение с цялостното представяне на компанията, подразделението или самия служител.

(Променливата част може да бъде на парче, т.е. за всяка произведена единица продукт служителят получава фиксирано възнаграждение. Специален вид плащане на парче е системата за стимулиране на продажбите , или комисионни. Тази система се използва за управление на продажбите и стимулиране на търговския персонал. При системата за стимулиране на комисионната се установява пряка връзка между размера на възнаграждението и обема на продажбите.)

Променливата част от паричното възнаграждение може да се определи като процент от основната заплата и да варира в зависимост от резултатите на компанията.

Съотношението на постоянната и променливата част на паричното възнаграждение може да бъде различнои се определя от зависимостта на получения резултат от трудовите усилия на самия служител. Например, за мениджърите по продажбите променливата (комисионна част) от паричното възнаграждение може да бъде 60, 70 или 80 процента от общото парично възнаграждение, а за секретар променливата част не трябва да бъде повече от 10 - 15 процента. Това се основава на факта, че структурата и съдържанието на компенсационния пакет и принципите на материалното обезщетение за различните категории персонал ще бъдат различни, тъй като приносът на различните категории към крайния продукт също е различен и разликите се отразяват в система на възнаграждение.

Обезщетения или социални надбавки се считат за възнаграждения, които не са свързани с количеството и качеството на труда, възнагражденията, които служителите получават за факта, че работят в дадена организация или в дадено предприятие. В допълнение към директните парични компенсации съществуват различни форми на косвени материални компенсации на служителите, които се наричат ​​социални придобивки или социален пакет на компанията. Предимствата включват: медицинска застраховка, заплащане за отпуск, компенсация за пътни разходи, предоставяне на безлихвени заеми и заеми на служители, членство в спортни клубове, заплащане на храна, заплащане на разходи за използване на мобилен телефон, обучение, възстановяване на разходи за комунални услуги, издръжка на деца в предучилищни институции и други социални придобивки.

Социалните придобивки, представляващи допълнителни придобивки, получавани от служителите от предприятието, повишават тяхното благосъстояние и качеството на трудов живот. Някои социални придобивки са предвидени в закона и са задължителни за всички предприятия (платен основен и допълнителен отпуск, плащане за временна неработоспособност, обезщетения за млади служители и жени и др.). Част от социалния пакет се предоставя от предприятията на базата на доброволно поети задължения към служителите.
Целите, преследвани от работодателя, осигурявайки освен основното парично възнаграждение и определен набор от социални придобивки и плащания, са доста разнообразни и зависят от стратегията на компанията, например: привличане и задържане на високопрофесионален персонал, индиректно и пряко стимулиране на продуктивна работа, създаване на благоприятно обществено мнение за компанията (PR цели), повишаване на реалното благосъстояние на собствените служители.

Използва се от фирми форми на насърчаванемогат да бъдат разделени на няколко групи.

Първо: най-чести са ценните подаръци, след това: моралните награди (благодарности, почетни грамоти и др.), както и: отпуските и допълнителните отпуски.

Втора група- по-рядко: тук е включването на името на служителя в историята на компанията и окачването на портрет на най-изтъкнатия на почетното табло и награждаването на запомнящи се значки.

ДА СЕ трета групаМожем да включим различни форми на стимули, които се използват доста рядко: предлагане на участие на служителите в печалбите, продажба на акции на служители и др. Обхватът на формите за стимулиране е широк, тъй като зависи само от въображението на мениджърите.

По този начин основната тенденция в развитието на компенсационните пакети за организациите е относително увеличение на социалните придобивки и плащания в общата система на възнаграждение. Разработената социална политика на предприятието показва, че стратегическите цели на организацията включват не само максимизиране на бизнес печалбите, но и социалната сигурност на служителя и развитието на неговата личност. И както показва опитът, такива организации се оказват най-ефективни и пазарно успешни.

източници:

Безплатна енциклопедия "Уикипедия": Wikipedia.org

Електронно списание Onby.ru: Е. Моргунов: „Модели и методи за управление на персонала.“