Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России. Производственная система тойота Уровни кпа в производственной системе тойота

Моё знакомство с Производственной системой Тойота (далее TPS) началось с книги "Дао Toyota" . Первое, что поразило - это сроки стратегического планирования Тойота - 500 лет. Далее, по ходу чтения, я всё больше восхищался упорством компании в достижении поставленных целей. Ведь идеологу TPS Тайити Оно в 50-60 годы пришлось нелегко - из-за, казавшихся неэффективными, приёмов и низкой производительности заводов Тойота , систему называли "отвратительная система Оно". Своей настойчивостью, компания Тойота доказала всему миру, что TPS (также известная как Just-In-Time или Точно-В-Срок или Lean или Бережливое производство), при последовательном применении, позволяет достичь феноменальных результатов!
И вот, к нам в компанию пришёл новый директор, который постоянно упоминал о Теории ограничений (TOC) и посоветовал прочитать книги Голдратта "Цель" и "Цель-2" . Автор показал каким образом Теория позволяет достичь отличных результатов, причем намного быстрее, чем предполагает TPS. Но для меня было совсем не понятно, насколько TOC согласуется с TPS? Или, наоборот, это два взаимоисключающих пути в управлении производством? Ведь, даже в Японии, TPS применяется всего на 20% предприятий, несмотря на готовность компании Toyota делиться знаниями, даже со своими конкурентами. В конце концов, ответ был дан создателем TOC - TPS и TOC построены на основе одной концепции, но полноценно работать могут в различных производственных средах. Причем, возможно успешное комбинирование этих подходов.

Кому будет интересна статья

Руководителям проектов, бизнес-аналитикам и всем интересующимся организацией работы производства.

Примеры эффективного управления производством (очень кратко)

Сама концепция организации эффективного производства была разработана Генри Фордом в начале 20 века. Суть концепции состояла в том, чтобы организовать непрерывный производственный поток и устранить на всём пути сборки ограничения, которые бы негативно влияли на время создания автомобиля . Форд внедрил механизм балансирования потока - ограничил площади между участками для складирования незавершенного производства. Этот шаг позволил методом наблюдения быстро выявить перепроизводство деталей и возникающие проблемы в потоке. Для движения автомобиля от начала сборки до выхода с завода использовали конвейер (который, оказывается, придумал не Форд - идею применения конвейера у скотобоен предложил перенять директор по производству Форда) . Самое интересное, что изначально конвейер был механическим и рабочие вручную перемещали автомобили от участка к участку. Уже со временем, конвейер сделали механизированным, и соединили им все участки. За счёт разделения этапов сборки на 84 операции, удалось сократить время сборки автомобиля, состоящего из 5 тыс. деталей, с 14 часов до 1,5 часа. А механизм управления потоком позволил добиться фантастической (до сих пор непревзойденной в массовом производстве автомобилей) скорости - через 81 час после добычи руды, автомобиль был готов к отправке покупателю. В результате эффективного управления потоком и снижения операционных затрат, цена автомобиля Форд-Т упала за три года с 950 до 360 долларов.

В компании Тойота занялись производством автомобилей в середине 20 века. Тайити Оно внимательно ознакомился с успешным опытом Генри Форда. После того, как Оно услышал об идее работы супермаркетов в Америке, пришло решение каким образом должно быть организовано производство автомобилей в Тойота . Отличие производственной среды Форда от Тойота состояло в том, что Форд массово производил одну модель автомобиля, а в Тойота одновременно производились несколько моделей небольшими количествами. Для управления потоком, пришлось отказаться от идеи Форда по ограничению пространства между участками и перейти к идее ограничения количества деталей между участками. В результате, между двумя участками производства, располагались контейнеры с деталями для каждой модели автомобиля. Практическим механизмом ограничения производимого количества стала Канбан (по-японски Канбан переводится как Карточка ). Когда заканчивались детали в контейнере, канбан с опустошенным контейнером передавались на предыдущий участок, что означало необходимость произвести очеред ную партию деталей. И так же как у Форда, Тайити Оно внедрил конвейер, что в те времена для производства малых партий было просто немыслимо. За 50 лет работы, TPS превратилась в фантастическое конкурентное преимущество Toyota. Низкая себестоимость автомобилей, высокий уровень прибыльности Toyota вкупе с отличным качеством уже 30 лет не дают спокойно жить другим автопроизводителям.

Теория ограничений (Theory Of Constraints - TOC или еще 1 название ББК - Барабан-Буфер-Канат ) была разработана Элияху Голдраттом для производств с незначительным временем обработки (менее 10%) по сравнению с текущим временем производственного цикла. TOC также отлично работает в производстве с любым количеством выпускаемой продукции. Почему многие производители терпели неудачи с внедрением у себя Производственной Системы Тойота ? Необходимо хорошо понимать, что Тайити Оно разработал практический механизм организации производства именно для Тойота , базируясь на концепциях эффективного производства Форда. Для Тойота характерно производство незначительного ассортимента автомобилей, модельный ряд меняется не чаще одного раза в год и поступление заказов от покупателей выравнено таким образом, чтобы не сорвать установленные сроки их исполнения. Однако, большинство предприятий работает в другой производственной среде: широкий ассортимент, который меняется чаще, чем 1 раз в год и сопровождается нестабильным поступлением заказов от покупателей. В результате, применение механизма ограничения от перепроизводства Тойота - Канбан, становится невозможным. Ведь при условии производства широкого ассортимента изделий, не получится держать между двумя участками контейнеры с деталями для каждого вида продукции. Исходя из указанного характера производственной среды, Голдратт предлагает отойти от ограничения перепроизводства по площади, как у Форда, и по количеству, как у Тойота, и использовать механизм ограничения по времени запуска в производство. Управление потоком следует организовать по приоритетам, например, выделить детали, которые находятся менее 30% в производстве зеленым цветом, более 70% - желтым и остальные красным цветом. И выстроить порядок обработки деталей строго согласно цветам красный-жёлтый-зелёный.

Заключение

Собственно говоря, это всё. Была цель познакомить с таким неожиданным открытием. Хотя концепции эффективного производства едины, но практические решения построены исходя из условий конкретной производственной среды. Поэтому, прежде чем взяться за применение практических подходов в своём производстве, необходимо чётко представлять себе для какой производственной среды разрабатывалось конкретное решение.

Все подробности по этой теме можете найти в источниках информации, указанных в конце статьи.

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке . Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Тайити Оно рассказывает о тридцатилетней истории создания японского метода производства – производственной системы, позволившей компании Toyota занять лидирующие позиции не только в Японии, но и по всему миру. Зародившись в автомобильной промышленности в условиях крайне неблагоприятной рыночной ситуации, сегодня производственная система Тойоты широко применяется и во многих других производственных отраслях.

Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. – М.: , 2008. – 194 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате или

Предисловие. Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты.

Как правило, потери появляются тогда, когда мы пытаемся производить один вид продукта в больших объемах. В итоге затраты повышаются. Гораздо более экономичным будет производство одного продукта за один раз. Первый метод - это производственная система Форда, а последний - производственная система Тойоты. Производители больше не могут базировать производство только на планах, спускаемых сверху, а затем распространять, или «проталкивать», продукцию на рынке. Сейчас потребители «вытягивают» из предлагаемого ассортимента требуемые им товары в необходимом количестве в нужное время.

Многоступенчатая система производства, применяемая во многих производственных процессах, включает в себя методы «выталкивания» и «вытягивания». У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Выбор того или другого метода и его эффективное применение зависят от философии и творческого подхода руководителей производства. Производственная система Тойоты построена на методе вытягивания. Чтобы понять ее потрясающий успех, нужно осмыслить философию, лежащую в ее основе, не зацикливаясь на отдельных аспектах этой системы, таких, например, как канбан.

Глава 1. НАЧАТЬ С ПОТРЕБНОСТИ

Нефтяной кризис осени 1973 г., за которым последовал экономический спад, оказал негативное влияние на развитие бизнеса. Стало очевидным, что бизнес больше не может процветать, используя традиционную американскую систему массового производства, которая так хорошо функционировала столь долгое время. Времена изменились. Основной целью производственной системы Тойоты стал выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями.

Производственная система Тойоты основывается на двух принципах: «точно вовремя», автономизация, или автоматизации с использованием интеллекта. Традиционный способ производства заключался в поставке материалов от предыдущего процесса к последующему. Поэтому я попробовал подумать о передаче материалов в обратном направлении. Более позднему производственному процессу, расположенному в конце потока, от более раннего процесса необходимы только годные детали в необходимом количестве в нужное время. Разве не будет логичным в этом случае производить в рамках более раннего процесса только те детали, которые потребуются? Что касается взаимодействия между несколькими процессами, разве недостаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно? Мы будем называть это средство передачи информации «канбан» (карточка, указатель).

Компания Toyota отдает предпочтение автономизации - станкам, которые могут справляться с ошибками (браком) самостоятельно, или «автономно», при помощи простой автоматизации. На всех заводах компании большая часть оборудования укомплектована различными предохранительными механизмами, системами точного останова, приспособлениями для быстрой переналадки и устройствами «защиты от дурака» (baka-yoke), или, более мягко, «защиты от ошибок» (poka-yoke).

Я решил изменить организацию труда - так, чтобы один оператор отвечал за несколько станков вместо одного, причем за разные их типы. Иными словами, первым шагом должно было стать внедрение производственного потока в механическом цехе. Я объединил различные станки в единую технологическую цепочку в пределах одного участка. Это кардинально отличалось от традиционной системы, в рамках которой крупная партия одинаковых деталей изготавливалась на одном производственном участке, а затем переправлялась на другой.

Если какая-либо деталь требуется производству в количестве 1000 штук в месяц, нужно в течение 25 дней изготавливать по 40 деталей в день. Далее мы должны четко рассчитать дневную производительность. Если рабочий день составляет 480 минут, следует производить одну деталь примерно каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу концепции выравнивания производства .

Самой страшной разновидностью потерь в бизнесе является перепроизводство. Наши предки выращивали рис для пропитания и запасали его на случай стихийных бедствий. Очевидно, что современная промышленность тоже придерживается этого мышления. Люди бизнеса боятся не выдержать конкуренции, не имея определенных запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Однако такое накопление уже непрактично. Индустриальное общество должно руководствоваться здравым смыслом и закупать то, что нужно, когда нужно и сколько нужно.

Глава 2. РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Столкнувшись с какой-либо проблемой, попробуйте пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:

1. Почему автомобиль остановился? Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему была перегрузка? Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему подшипник был плохо смазан? Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему он плохо работал? Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему поршень износился? Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.

Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции.

«Все начинается с завода». Наиболее продуктивно для меня по объему получаемой жизненно важной информации в области менеджмента именно то время, которое я провожу на заводе, а не в кабинете вице-президента.

На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих производственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуальное управление. Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами - своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты.

За последние 40 лет после того, как меня впервые попросили разработать листок стандартных операций на текстильной фабрике, он мало изменился. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции: время цикла, последовательность действий, стандартные запасы.

В производственном цикле, в котором участвуют четыре или пять человек, детали передаются от одного рабочего к другому, как эстафетные палочки. Если рабочий, выполняющий последующий процесс, задерживается, то рабочий с предыдущего участка помогает ему наладить станок. Когда же работа на участке налаживается, рабочий с предшествующего участка немедленно передает работнику последующего участка эстафетную палочку - уже начатую работу - и возвращается на свое прежнее место.

Идею канбана я почерпнул в американских супермаркетах. Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве. Работники супермаркета должны следить за тем, чтобы потребители могли купить то, что им нужно, в любое время. В сравнении с традиционными методами торговли супермаркеты более рациональны. С точки зрения продавца, нет потери рабочего времени, которая возникает тогда, когда предлагаются не пользующиеся спросом товары. Покупателю же не надо беспокоиться о необходимости купить что-либо про запас.

Последующий технологический процесс (потребитель) обращается к предыдущему процессу (супермаркет), чтобы получить необходимые детали (товар) в нужное время и в нужном количестве. Предыдущий процесс немедленно производит новые детали взамен отправленных потребителю (пополняет полки). В 1953 г. мы применили эту систему в механическом цехе на головном предприятии. Основным методом управления производственной системы Тойоты является канбан (рис. 1).

Рис. 1. Образец канбана

Согласно первому правилу канбана детали поступают на последующий процесс с предыдущего в количестве, указанном в канбане. Для предыдущего процесса это означает исключение производственного графика, которого так долго придерживались. Рабочим психологически трудно принять и свыкнуться с мыслью, что простое производство как можно большего количества деталей перестало быть их главной задачей. Стремление производить лишь то количество изделий, которое требуется последующему процессу, означает более частое выполнение переналадки оборудования.

Система Тойоты и «канбан» - не одно и то же. Производственная система Тойоты - это метод производства, а система «канбан» - способ ее организации.

Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в компании Toyota Motor Company. В течение этого периода руководителем компании Toyota был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы «канбан», руководителю компании - моему боссу - поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Наверное, временами руководитель попадал в сложное положение, но даже тогда он, по-видимому, продолжал верить мне и не приказал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Производственная система Тойоты синхронизирована не только с каждым производственным процессом внутри компании, но и с производственными процессами поставщиков. Чтобы нивелировать колебания линия конечной сборки автомобилей должна избегать резких подъемов и спадов производства, чтобы поток функционировал по возможности равномерно. В производственной системе Тойоты это называется «выравниванием производства» или «сглаживанием нагрузки». Такой подход выявил потребность в быстрой переналадке оборудования.

В 40-х гг. замена штампа на заводе компании Toyota занимала от двух до трех часов. В 50-е гг. по мере распространения выравнивания производства во всей компании переналадка стала занимать менее часа, затем время сократилось до 15 минут. В конце 60-х гг. на нее уходило уже не более 3 минут.

Производственная система Тойоты была изначально рассчитана на производство широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями для японского потребителя. В результате, основываясь на подобном фундаменте, она постепенно сформировалась как производственная система, способная выдержать испытание диверсификацией рынка.

После нефтяного кризиса 1973 г. люди стали серьезнее относиться к производственной системе Тойоты. Я хотел бы особо подчеркнуть, что причина этого лежит в беспрецедентной гибкости, с которой система адаптируется к изменяющимся условиям.

Одно из правил канбана диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы).

Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта.

Недостаточные стандартизация и рационализация создают потери (по-японски «му да»), несогласованность («му ра») и нецелесообразность («му ри») в методах работы и в распределении рабочего времени, приводящих в результате к появлению дефектной продукции.

Обязанностью тех, кто работает с канбаном, должно стать постоянное творческое и изобретательное совершенствование канбана, чтобы он ни на одном этапе не стал застывшей формой.

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

События в реальном мире не всегда развиваются строго по плану, поэтому последние должны быстро меняться в ответ на новые обстоятельства. Если придерживаться мнения, что план после его утверждения не должен меняться, бизнес долго не проживет. Я думаю, у бизнеса должны быть такие же рефлексы, как у человека. Рефлексы, которые позволяют ему быстро и легко реагировать на небольшие изменения в плане, не обращаясь к головному мозгу.

Чем крупнее бизнес, тем больше он нуждается в хорошо отлаженных рефлексах. Если небольшое изменение в плане можно осуществить только с помощью команды от головного мозга (например, путем разработки распоряжения и рассылки поправок к плану отделом управления производством), бизнес не сможет избежать «ожогов» и «травм» и упустит большие возможности.

Как и другие компании, Toyota разрабатывает свои графики производства. Однако ежедневный график направляется только на линию конечной сборки. В этом особенность информационной системы Тойоты. В других компаниях графики рассылаются на каждый этап производственного процесса. Когда рабочие на сборочной линии используют для сборки детали, находящиеся рядом с линией, они снимают канбан и направляют его на вспомогательный процесс. На вспомогательном, более раннем процессе производится столько деталей, сколько будет использовано на более позднем. Таким образом устраняется потребность в особом графике производства. В бизнесе следует избегать переизбытка информации. Компания Toyota добивается этого, позволяя самой продукции поставлять информацию о себе.

Прогнозы рыночной конъюнктуры и концепция производства автомобиля в целом диктуют постоянное изменение количества и моделей выпускаемых автомобилей. Ценность канбана в том, что он позволяет изменениям такого порядка происходить без постороннего вмешательства, автоматически. Если мы игнорируем изменения на рынке и своевременно не подлаживаемся под них, рано или поздно нам придется вносить в график производства глобальные коррективы.

Я долго боролся за внедрение не самой простой для понимания производственной системы. Оглядываясь назад, на проделанный с таким упорством путь, мне кажется, я могу с уверенностью дать совет: «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже».

В производстве понятие «потери» относится ко всем элементам производства, повышающим затраты и не добавляющим ценности, например, избыток рабочей силы, запасов и оборудования. Избыток рабочей силы, оборудования и продукции лишь повышает затраты производства и создает косвенные потери. Например, когда слишком много рабочих, приходится придумывать для них лишнюю работу, что влечет за собой рост потребления энергии и материалов. Это относится к косвенным потерям.

Но самой большой потерей являются лишние запасы. Если запасов слишком много и завод не может с ними справиться, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на все это какое-то количество хранящейся продукции будет ржаветь и портиться. Из-за этого придется нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед ее отправкой со склада для использования. Помещенная на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определенном этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации…

Внимательно наблюдая за процессами, мы можем разделить все действия рабочих на потери и работу:

• Потери - бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов.
• Работа делится на два вида: работа, не создающая добавленную ценность, и работа, создающая добавленную ценность.

Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта. Такт - отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день.

Действительно ли ценность оборудования со временем падает? Мне бы хотелось встать на защиту старого оборудования. В языке экономики бизнеса существуют такие понятия, как «амортизация», «остаточная стоимость», «балансовая стоимость» - искусственные термины, которые используются в бухгалтерских расчетах, налоговых операциях и просто ради удобства. К сожалению, люди забыли, что подобные термины не имеют никакого отношения к истинной ценности станка.

Например, мы часто слышим: «Срок амортизации этого станка закончился. Он себя окупил, и мы можем в любое время выбросить его без потерь для себя» или: «Остаточная стоимость этого оборудования равна нулю. Зачем тратить деньги на ремонт, если его можно заменить новой, более современной моделью?» Подобный образ мышления в корне ошибочен.

Недавно я обнаружил замечательную статью «Toyota — секрет ее величия» в журнале Авторевю. Более полного повествования и анализа истории семьи Toyoda, компании Toyota, и производственной системы Тойоты я пока еще не встречал, и поэтому решил опубликовать этот материал здесь — в Блоге о производственном менеджменте. Благодарю редакцию журнала Авторевю и автора статьи Леонида Голованова за предоставленный материал.

Toyota - монстр. Оборот сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов: первое место в мире!

Известно, что один из секретов Тойоты - это TPS , легендарная философия бережливого производства Toyota Production System . О ней написаны сотни книг и тысячи монографий, ее изучают во всем мире. Но фирм, на которых слышали про кайзен, андон или генти генбуцу, много. А Toyota - одна. Неужели остается только перефразировать Тютчева:

Умом Тойоту не понять,
Аршином общим не измерить:
У ней особенная стать -
В Тойоту можно только верить?

В выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом таблоМодель сборочного производства по системе TPS в выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом табло

Когда в 1887 году двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода начал мастерить собственный станок, в деревне его сочли чудаком. Но Сакичи только что прочел книгу про изобретателей англичанина Сэмюэла Смайлза Self Help, «Помоги себе сам». Про то, как никто не верил в паровые машины Джеймса Уатта, про то, что успех любого изобретателя - это лишь 5% таланта и 95% усердия… Тойоду не остановить насмешками - он твердо решил прославить своими патентами Японию!

Так выглядел первый ткацкий станок, сделанный Сакичи Тойодой в 1890 году: боковые планки сверху при работе баттаном автоматически гоняли челнок влево-вправо.

В Америке в это время уже серийно выпускались ткацкие автоматы. Неудивительно, что первая мини-мануфактура Тойоды с пятью собственными станками прогорела, и ему пришлось вернуться в родную деревню.

Теперь, 120 лет спустя, экскурсия по Мемориальному музею промышленности и технологий Тойоты в Нагое начинается с огромного зала, полностью посвященного ткацкому делу.

Вот реплика того первого станка, который Тойода соорудил в 23-летнем возрасте после того, как две недели кряду провел на Третьей промышленной токийской выставке 1890 года, - простенькая деревянная рама, но с двумя дополнительными планками, гоняющими челнок влево-вправо.

Но в Америке и Европе в это время уже работают огромные мануфактуры с сотнями грохочущих приводных станков. Поэтому за следующие семь лет Тойода пытается тоже создать промышленный станок по образу и подобию заграничных - с металлическими шестернями, с приводом от паровой машины…

Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, обустроен в кирпичных стенах нагойской прядильной фабрики Сакичи Тойоды 1911 года: именно здесь в начале 20-х годов отлаживалась работа ткацких автоматов модели G, а потом, в начале 30-х годов, рождалась Toyota Motor Corporation

На этой фотографии Сакичи Тойоде (1867-1930) уже более пятидесяти лет: бывший самоучка, а ныне успешный промышленник, обладатель 84 патентов и автор 35 конструкций ткацких и прядильных станков, он уже удостоен двух медалей с голубой лентой Императорской академии.

Киичиро Тойода (1894-1952), старший родной сын Сакичи Тойоды от первого брака, после окончания Токийского университета довел отцовскую конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, а после смерти отца основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation.

За это время Сакичи Тойода успел жениться, обзавелся первенцем Киичиро, лишился первой жены, недовольной вечным отсутствием мужа-изобретателя, нашел вторую спутницу жизни… После нескольких попыток Тойода нашел компаньонов, основал завод Toyoda Loom Works и продавал ткацкие станки, усовершенствуя западные конструкции с учетом местной специфики. А окрестные мануфактурщики охотно их покупали, так как станки Тойоды были как минимум вчетверо дешевле импортных, без проблем работали на китайском сырье - и выдавали узкое полотно для кимоно.

Правда, в 1909 году Тойоде пришлось покинуть собственный завод - акционеры не разделяли его страсть к изобретательству и искренне считали идею Тойоды выпускать свои станки-автоматы блажью: зачем, если есть американские?

Разочарованный Тойода ушел - и пустил дивиденды, которые получал как основатель и акционер, на основание собственной мануфактуры Toyoda Boshoku (той самой, что нынче зовется Toyota Boshoku и строит в Шушарах завод (Примечание — статья написана в конце 2007 года ), который будет поставлять на конвейер тойотовского завода кресла, обтянутые тканью собственного изготовления). Тойода и до того с переменным успехом участвовал в семейном мануфактурном бизнесе - первые склад и магазин он открыл еще в 1893 году вместе с двумя братьями. Не потому, что хотел быть владельцем мануфактуры, - просто пряжа и ткань были как бы побочным продуктом испытаний его станков. Вот и сейчас Сакичи увлеченно экспериментировал с автоматикой, а мануфактура обеспечивала его семью стабильным доходом. Вдобавок Тойода удачно выдал свою приемную дочь Айко замуж за Ризабуро Кодаму, сына владельца текстильного гиганта Mitsui Ичизо Кодамы.

Самое почетное место в фойе музея занимает любимое детище Сакичи Тойоды - круглоткацкий станок 1906 года для автоматической выделки бесшовной ткани, который никогда не выпускался серийно.

На самом деле аналогичные механизмы были придуманы в Европе еще в середине XIX века - например, французом Жаке в 1841 году.

Над устройством станка Toyoda Type G Сакичи Тойода начал работать с 1904 года, когда в Японию впервые попали американ­ские ткацкие автоматы Northrop и Draper. На снимке серийная модель образца 1927 года: слева сверху установлен магазин для автоматической смены челноков (у американских станков Northrop механизм автозамены был бобинным)

Вот она, предтеча андона и джидока - придуманный Сакичи Тойодой в 1901 году механизм автоматического останова станка: при обрыве нити основы надетая на нее металлическая пластинка опускается вниз и заклинивает предохранитель

К 1918 году у Тойоды с компаньонами было 34 тысячи прялок и более тысячи ткацких станков (в основном английских и американских). А в 1920 году Сакичи открыл вторую мануфактуру в Шанхае - 60 тысяч прялок и 400 станков принадлежали лично ему…

Но Сакичи не бросал изобретательства - в чем ему начал помогать старший сын Киичиро, получивший в 1920 году диплом инженера-механика и тоже влюбленный в технику. Теперь идеей ткацкого автомата занимались оба - и отец, и сын. На совершенствование конструкции, отладку производства и переговоры с поставщиками ушло еще семь лет. И только в 1927 году после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу. Сегодня ряды этих станков стоят там же, где они впервые начали работать более 80 лет назад, - в корпусе нагойской мануфактуры Тойоды, ныне превращенной в музей технологий. Пожилой японец-механик по просьбе любого посетителя включит привод - и из станка с грохотом поползет белая лента. Заканчивается нить в челноке? Ба-бах - и из лотка-магазина на место старого встает новый челнок, словно патрон в пулемете. А если оборвется нить основы? Тогда опустится надетая на нее тонкая металлическая пластина, которую заденет специальная планка, - и станок остановится. Автоматически.

Многие идеи TPS сперва проходили обкатку на линиях сборки двигателей: например, сигнальная система андон впервые была внедрена на моторном производстве в 1950 году

В Америке ткацкие автоматы Northrop и Draper к тому времени делали уже более двадцати лет. Но Сакичи Тойода еще в 1910 году специально съездил за границу и убедился, что американские станки несовершенны, а в Англии автоматику и вовсе никто не применяет. За прошедшие годы ничего не изменилось: когда в 1929 году Сакичи послал сына Киичиро в зарубежный вояж с целью продажи лицензии на Type G, американцы отказались от покупки (мол, своих автоматов хватает), а вот англичане согласились. Крупнейший английский производитель текстильного оборудования Platt Brothers неожиданно решил заплатить Тойодам 100 тысяч фунтов стерлингов за право выпускать и продавать станки типа G на всех рынках западнее Сингапура. При этом люди из Platt Brothers давно негодовали на то, что Тойода копирует их технические решения, и предпринимали попытки купить его компанию. Покупка лицензии не пошла им впрок - англичане так и не смогли наладить у себя производство японской техники. И потом долго торговались с Киичиро Тойодой, чтобы сократить лицензионные выплаты… Деньги от продажи патента Сакичи обещал отдать сыну в качестве премии за то, что тот освоит выпуск автомобилей. Ведь в конце 20-х годов Ford и General Motors открыли свои заводы в Японии и немедленно захватили местный рынок, где самым крупным автопроизводителем был Datsun с его «творчески переработанной» копией английской малолитражки Austin Seven. В 1930 году Сакичи Тойода умер от пневмонии, а Киичиро стал выполнять наказ отца. Сначала группа инженеров изучила конструкцию комплектующих, разбирая автомобили Chevrolet. Потом, в 1934 году, главный литейщик завода Тойоды съездил в Америку, чтобы перенять технологии изготовления блоков, головок, коленвалов и поршней. В 1935 году были построены первые прототипы - легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль уж очень напоминал американскую новинку - De Soto Airflow, а двигатель был копией мотора Chevrolet. Никаких патентов ни у GM, ни у Крайслера куплено не было.

Вплоть до 60-х годов основным бизнесом Тойоты были легкие грузовики: легковые автомобили Toyopet спросом не пользовались. Обратите внимание на то, что сигнальной системы на сборочной линии еще нет - на конвейере завода в Мотомаси андон впервые появится в 1961 году

Кстати, в это же время Datsun начал выпускать лицензионный американский Graham-Paige. А в СССР тогда же Амторгом был куплен на корню фордовский завод со всеми технологиями - нынешний ГАЗ.

Однако Тойода просчитался в выборе «оригинала»: если уж Airflow в Америке «не пошел», то чего было ожидать от его «улучшенной» японской копии? Вновь созданную фирму Toyota Motor выручил грузовичок, который покупала армия.

Первый прототип Toyota A1

Торжественный момент: в 1935 году японцы полупоклоном встречают первый прототип Toyota A1 . За основу был взят новейший Chrysler/De Soto Airflow, который только-только появился в 1934 году, - самый «продвинутый» американский автомобиль того времени: жесткая рама новой конструкции, просторный салон благодаря смещенному вперед двигателю, обтекаемый кузов. Серийная Toyota AA отличалась от De Soto: например, лобовое стекло было плоским, задние арки - открытыми, приборы располагались в центре панели. Интересно, что Toyota выпускалась дольше Airflow, который был снят с производства в 1937 году из-за низкого спроса.

Таичи Оно (1912-1990)

: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно - это генти генбуцу : обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно» : Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но, поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно препоручать подчиненным - это уже принцип хоренсо.

Поэтому уже в 1947 году, сразу после войны (завод в Коромо избежал бомбежек), Тойода, учтя ошибку, начинает выпуск новой модели поменьше - Toyopet SA . Но и она не пользуется спросом. Завод на грани разорения, рабочие бастуют… Наверное, ничего удивительного в этом нет. Ведь Тойоды не были специалистами по автомобилям…

В 1950 году Киичиро публично ушел в отставку, чтобы своим примером сподвигнуть рабочих уволиться и спасти компанию. Он так и не оправился от этого удара - и спустя два года умер от кровоизлияния в мозг. Но Toyota выжила - за счет доходов от мануфактурного бизнеса. Если бы не текстиль, Тойоты просто не было бы!

Дело Киичиро продолжили его сын Соичиро и кузен Эйджи Тойода , сын Ризабуро. Они решили реформировать фирму: Эйджи Тойода вместе с управляющим из Toyoda Boshoku Таичи Оно съездил в США, посетил заводы Ford…

И появилась Toyota Production System - TPS.

На дворе - 1952 год. Послевоенная Япония поднимается из руин, объемы сборки Тойот - мизерные. Тем не менее за последующие десять лет все преображается, словно по мановению волшебной палочки. Выпуск автомобилей Toyopet постоянно растет, начинается экспорт - сначала в маленькие страны вроде Эль-Сальвадора (1953 год), потом - в Саудовскую Аравию, Гондурас, Коста-Рику, Панаму… В 1958 году на первые седаны Toyopet Crown, выгруженные из трюмов в портах Америки, смотрели, как сейчас средний класс россиян - на китайские машины: с недоумением и легкой брезгливостью. Однако Тойоты становились все лучше и лучше, продажи росли, в Японии открывались новые заводы. За десять лет произошло чудо - из гадкого неэффективного утенка Toyota выросла в прекрасного лебедя!

Срок переналадки станков на тойотовских заводах сократился с нескольких часов до нескольких минут. Были ликвидированы промежуточные склады. Введена система «точно вовремя» - детали поставляются на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек канбан по образу и подобию системы в американских супермаркетах.

А главное - Toyota работала по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации» джидока требует обученного персонала, к чему Toyota подходит крайне обстоятельно. В Тойота-сити в цехах одного из бывших заводов создан Глобальный центр производственного обучения GPC (Global Production Center). Тренинг начинается с азов: на специальных стендах с секундомерами и лаптопами будущие инструкторы на время надевают шайбы на штыри, заворачивают болты и саморезы, учатся одной рукой вслепую доставать из ящика ровно пять гаек или даже контролировать момент затяжки гайковерта на слух! Побывали здесь и россияне с завода в Шушарах. На стенде с росписями учеников обнаружилась интригующая фраза: «Если будете мало платить - вам … !»

Помните, как в романе «Колеса» Артура Хейли, написанном в 1971 году, чернокожий рабочий Ролли Найт бросил болт в цепь конвейера детройтского автозавода, чтобы наконец получить передышку? Остановка конвейера была чрезвычайным происшествием! Однако еще в начале 60-х каждый рабочий сборочного конвейера завода Toyota в Мотомаси знал, что остановить конвейер - его святая обязанность. Для этого тойотовцы придумали сигнальную систему андон - шнур, за который сборщик должен дернуть, если видит что-то неладное. Не успел закрутить гайку - дерни шнур, заиграет мелодия, конвейер остановится. И никто не будет тебя ругать, как мастер Паркленд разносил Ролли Найта в «Колесах», - наоборот, похвалят.

В основе андона - тот самый станок Тойоды типа G с механизмом останова при обрыве нити. Только там роль автоматического стопора играли сотни надетых на нитки тонких пластинок, а в системе TPS эта роль отведена людям. Недаром основной термин системы TPS - это джидока. Jido, «джи до», означает «автомат» (завод Тойоды 1927 года, основанный для выпуска станков типа G, носил название Toyoda Jido Shokki Seisakusho), окончание «ка» - аналог русского «зация». Получается «автоматизация». Но у японцев все хитрее: в три иероглифа слова «джидока» они встраивают еще один, который означает «человек». И выходит, что джидока по-тойотовски - это «человекоавтоматизация». Каждый на своем месте должен стать пластинкой, готовой в любой момент заклинить предохранительный стопор и не пропустить брак дальше по цепочке!

Выставочный центр Toyota в Тойота-сити всегда полон школьников - им наглядно показывают, что такое Toyota Production System . Например, с помощью «кукольного» участка сборочного конвейера, на котором показаны и джидока, и андон, и система карточек-ярлыков канбан

Это очень важно. Фордовская система Ford Production System, которая легла в основу всего американского и европейского автопрома, подразумевает контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль встроен в каждое рабочее место.

Но андон работает еще лучше, если вместе с ним применять хансей и кайзен.

Хансей - это постоянный анализ. Рабочий дернул за шнур андона: не успел закрутить гайку. Почему он ее не закрутил? Может, ему неудобно и он устает? Сигнал андона должен стать началом анализа, который поможет докопаться до истины - и исключить причину появления брака.

А кайзен - это постоянное совершенствование, рационализация. Пусть сам рабочий предложит, как облегчить его труд. Может, он придумает табуретку на длинной шарнирной «руке», на которой он будет восседать во время работы внутри салона?

К середине 60-х годов новая производственная система TPS была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota, а к середине 70-х - еще и у поставщиков комплектующих. Это - еще один из принципов TPS: уважать партнеров и помогать им развиваться. Еще Сакичи Тойода в самом начале века за свой счет посылал нанятого им за бешеные деньги американского инженера Чарльза Франсиса учить литейщиков сторонних фирм, которые никак не могли сделать для станков Тойоды нормальные приводные шестерни.

Турецкий завод TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) в местечке Адапазари под Стамбулом работает с 1994 года. Сейчас на производстве полного цикла (со штамповкой, сваркой и окраской) занято 3600 человек, на обучение которых Toyota потратила рекордные для Турции $10 млн. Система TPS работает тут по полной программе: например, в Адапазари придуманы дисплеи системы андон для сварочного комплекса

Эта девушка складывает на тележки трубки и крепеж - и отправляет их рабочим на сборочной линии.

Работает безостановочно, словно робот…

…а система индикации помогает ей не совершать ошибок: на дисплее и напротив нужного ящика загорается порядковый номер машины, а забирая деталь из ящика, работница нажимает на кнопку и гасит лампочку. Такие встроенные системы, предотвращающие ошибки человека, в TPS носят название пока-йоке

В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга - американца, который профессионально занимался контролем качества и особо отметил успехи японцев. Ведь Toyota развивалась гораздо быстрее американских компаний. Конечно, делу способствовали и нефтяные кризисы 70-х, и падение курса йены… Но разница в эффективности производственных культур была налицо. В 1989 году концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тысяч работников, а Toyota - 3,3 млн машин силами чуть более 90 тысяч человек. Сравните соотношение объема выпуска и численности персонала: Toyota - 36,3 автомобиля на одного работника, Honda - 22,5, Nissan - 19,5, PSA Peugeot Citroen - 14,6, Ford - 11,1… А GM - всего 7,1. Разброс по эффективности - более чем пятикратный!

Мир начал осознавать, что Toyota владеет совершенным оружием - идеальной методикой организации рабочего процесса. Что сделаете вы, завладев таким оружием? Правильно - будете хранить его в строжайшей тайне от конкурентов! Но Toyota поступила наоборот - японцы начали пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги всем желающим. А в 1984 году случилось и вовсе невероятное: в Америке открылся совместный завод NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc, который на паях создали Toyota и General Motors. Причем инициатива принадлежала японцам - Toyota по собственной воле открывала для GM этакий технологический полигон для отработки всех секретов TPS «изнутри»!

Тележка-робот автоматически подвозит подсобранную заднюю подвеску к конвейеру - это тоже джидока. Тележки придумали и построили работники турецкого завода - это уже кайзен

Делиться самым сокровенным с самым опасным конкурентом? Для чего?

Это - самое интересное, потому что в игру вступает… мораль.

Toyota обязана Америке многим. Принцип конвейера Тойоды позаимствовали у Генри Форда, идею карточек канбан - в американских супермаркетах, технологии - у консультантов вроде Чарльза Франсиса. Что уж говорить про автомобильные технологии и «творчески переработанные» двигатель Chevrolet и кузов De Soto Airflow?

Кстати, в 60-е годы Эйджи Тойода неоднократно предлагал Эдселу Форду создать в Японии совместное производство - они даже ездили в СССР на ГАЗ. Тогда Форд отказался. А в 80-е ситуация была уже другой. Любой топ-менеджер Тойоты вам подтвердит - создавая NUMMI, японцы отдавали Америке долг. Вопреки законам бизнеса и конкуренции. И что - проиграли? Ничего подобного. Да, уроки NUMMI чему-то научили GM и весь остальной мир. Да, о принципах TPS написаны сотни книг и тысячи монографий. Но Toyota по-прежнему впереди всей планеты - просто потому, что начала практиковать TPS полвека назад.

Для обучения основам TPS тойотовцы широко используют ролевые игры. Слева - пример нерационального производства, где игрокам предлагается собирать специально сделанные модельки внедорожников Toyota Land Cruiser Prado в цехах (столах), расположенных далеко друг от друга. А справа - пример компактного производства с оптимизированными функциями персонала: все умещается на одном столе

Toyota - воистине градообразующая компания. Бывший поселок Коромо в префектуре Аичи, где в 1938 году Ризабуро и Киичиро Тойода построили автозавод, в 1951 году благодаря Тойоте разросся в настоящий город, а в 1959 году сменил название на Тойота-сити и тут же объявил городом-побратимом… Детройт. Тогда это казалось американцам смешным, теперь - нет. Сейчас в Тойота-сити с 400-тысячным населением расположены головной офис, технический центр и семь заводов Toyota, на которых работают около 20 тысяч человек

Слово «практиковать» - очень верное. Так говорят о людях, занимающихся восточными гимнастиками тайдзи-цюань или цигун, которые представляют собой больше философию, нежели набор упражнений. Так и Toyota Production System - это не просто 14 принципов. Это философия. Это мировоззрение. Не зря книга американца Джеффри Лайкера, посвященная анализу TPS, в русском переводе носит название «Дао Toyota». Дао (или, по-японски, до) - это больше, чем просто «дорога». Это понятие духовное: путь всей жизни. Мудрость. Судьба. В Америке уже родился термин «тойодаизм»…

Если Генри Форд создал конвейер, то Toyota довела его до совершенства. Еще полвека назад Эйджи Тойода говорил, что для Тойоты гораздо важнее то, как сделан автомобиль, нежели как он сконструирован. И жизнь подтвердила эти слова - достаточно посмотреть, сколько Тойот на дорогах мира…

А главное, что Toyota распространила конвейерные законы на всю жизнь огромной корпорации - тойодаизм стал корпоративной производственной религией. И людям это нравится: верующим всегда живется легче, чем атеистам. Когда ты чувствуешь себя не просто работником, а членом одной огромной семьи (или, если хотите, прихожанином всемирной церкви), когда ты знаешь, что в конце концов все будет хорошо - просто потому, что иначе быть не может… Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Надо только верить.

На этих графиках хорошо прослеживается вся история Тойоты. До 60-х годов это маленькая фирма по выпуску легких грузовиков, но уже в 1965 году начинает работать TPS, и объем производства легковушек достигает полумиллиона, а спустя пять лет превышает полтора миллиона машин. С начала 80-х рост обеспечивает постоянно растущий экспорт (прежде всего в США), а с 90-х - и зарубежное производство.

14 принципов TPS

1.Философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели.
2. Производственный поток должен быть непрерывным.
3. Канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов.
4. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса.
5. Андон и джидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем.
6. Формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом.
7. Визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора.
8. Внедрять только проверенные технологии.
9. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании.
10. Формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании.
11. Уважать и развивать партнеров-поставщиков.
12. Генти генбуцу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами.
13. Немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять - немедленно.
14. Хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.

Производство - процесс изготовления товаров или предоставления услуг для потребителей . Это процесс, который использует нематериальные ресурсы, такие как идеи, творчество, исследования, знание, мудрость и т. д. Обычно, это ручной, механический или химический процесс, который преобразует полученные на входе материальные ресурсы, такие как сырье, полуфабрикаты или комплектующие в готовую продукцию или товар, имеющие ценность для потребителя.

В производственном процессе используются помещения, производственное оборудование и инструменты, людской труд, различные ресурсы - вода, электроэнергия, расходные материалы. В производственный процесс включены процессы обработки заказов, закупки сырья и материалов, складирования, транспортной логистики и т. п. Все эти процессы можно объединить в производственную или перерабатывающую подсистему.

Производственный процесс не может существовать без управляющего и вспомогательных (поддерживающих) процессов, которые имеют ценность только для самого предприятия. Вспомогательные процессы, например, обслуживание оборудования или IT-структуры предприятия, управление персоналом.

Таким образом, производственная система может быть определена как:
«Совокупность методов, процедур и планов, включающая в себя все функции, необходимые для переработки информации и сырья на входе в готовые товары/услуги на выходе ».

Если планы не выполняются, намеченные цели не достигаются, значит, производственная система не работает.

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (TPS), погруженная в философию «полной ликвидации всех потерь», охватывает все аспекты производства для достижения максимальной эффективности. К потерям относят все, что не добавляет ценности для потребителя: потери из-за ожидания, ненужной транспортировки, лишних запасов, лишних этапов обработки, перепроизводства и брака. Все эти потери переплетаются друг с другом, создавая еще больше потерь, что, в конечном счете, отрицательно влияет на управление самой корпорацией.
Производственная система Toyota восходит своими корнями к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода (1867-1930), который является автором одной из основополагающих концепций системы «Дзидока» (Jidoka) – производство высококачественной продукции.

TPS развивалась и дополнялась на протяжении многих лет путем проб и ошибок. Второй из основных принципов - концепция «Точно в срок» (Just-In-Time или JIT), разработанная Киичиро Тойода (1894-1952), основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Дзидока и андон

Революционный автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойода не только позволил автоматизировать работы, которые раньше выполнялись вручную, но также станок останавливался сам в случае обнаружения поломки, чтобы предотвратить выпуск дефектной продукции. Если оборудование останавливается самостоятельно, возникает необходимость обратить внимание оператора на эту ситуацию. Поэтому важной частью производственного процесса стал «Андон» (Andon) – система сигнализации (световое табло), позволяющая считывать информацию с одного взгляда. Это позволило наблюдать за работой большого количества станков всего одному оператору. В результате, Сакичи удалось добиться чрезвычайного повышения производительности и эффективности работы.

Развитием системы дзидока стала «человеческая автоматизация». Частью сигнальной системы андон является специальный шнур, дернув за который, каждый рабочий может остановить конвейер. Роль автоматического стопора станка на конвейере выполняет каждый рабочий. Не успел завернуть гайку - дерни за шнур. Главное, что никто не станет ругать и наказывать этого рабочего. Наоборот, похвалят, что не передал дальше по конвейеру брак. Причину же попытаются установить, и это называется «Хансей» – постоянный анализ.

Точно в срок

Киичиро Тойода, который унаследовал эту философию, реализовал свое убеждение, что «идеальные условия для создания вещи создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы добавить ценность, не создавая никаких отходов». Он придумал методики и технологии для устранения отходов между операциями и процессами. В результате, родился метод JIT.

«Точно в срок» означает создание «только того, что нужно, когда это необходимо, и в необходимом количестве». Например, чтобы эффективно производить большое количество автомобилей, который может состоять из 30000 частей, необходимо создать детальный план производства, который включает в себя и закупки запчастей. При этом каждая из 30 тысяч деталей должна поступить на определенное рабочее место на сборочном конвейере «в момент, когда это необходимо, и в необходимом количестве». В результате, устраняются потери и необоснованные заявки, что приводит к повышению производительности.

Канбан

В производственной системе Toyota имеется уникальный метод управления производством «Канбан» (Kanban), который играет важную роль. Систему канбан также называют «Метод супермаркета», потому что идея использования контрольных карт была заимствована у американских супермаркетов. На контрольных картах продуктов указывается информация, например, название продукта, код товара и место хранения. В Toyota, когда процесс обращается к предшествующему процессу для получения запчастей, он использует канбан, чтобы сообщить, какие части были использованы.

Канбан позволяет процессу (заказчик) обратиться к предыдущему процессу (супермаркет) для получения необходимых частей, когда они необходимы и в необходимом количестве. Чтобы на предшествующих этапах не делать лишних частей и не доставлять их на следующий этап. На рисунке представлена иллюстрация принципа работы системы Канбан с двумя типами канбанов: карточки производственного заказа (зеленые) и карточки отбора комплектующих (коричневые).

Люди

Однако, оригинальные методы и процессы - это лишь одна сторона производственной системы Тойота. Вот, что говорит экс-вице-президент Toyota Group Ясухито Ямаучи о производственной системе TPS: «Суть TPS заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений (кайдзен или кайзен). И оба эти понятия неразрывно связаны с вопросами мотивации людей. Кстати, в Toyota принято говорить именно о людях, а не о персонале. Это отражает наше уважение к тем, кто работает в компании. Кроме того, основные факторы эффективности производственной системы – это: инициатива, находящаяся в руках рядовых сотрудников, делегирование полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен. Среди этих пяти факторов нет ни одного, который можно было бы рассматривать в отрыве от мотивации и вовлеченности персонала. От того, насколько охотно люди хотят работать, насколько близко к сердцу они принимают происходящее в компании, напрямую зависят все пять основных факторов построения производственной системы». Полный текст интервью находится здесь.

Дао Тойота

Широко известна книга американского профессора Джеффри Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Автор 20 лет посвятил изучению опыта Тойота и сформулировал свои выводы в этой книге.

В последнее время «дух Toyota делать вещи» называется «Дао Toyota». Дао - это путь, но не в значении «дорога», а в более широком философском смысле - дело жизни. Он был принят не только внутри японской компании и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

В статье использована информация сайта www.toyota-global.com